Management – die moderne Form der „Lehnspyramide“.

Der Begriff „Management“ umschreibt die Leitung und Führung eines Unternehmens. Der Vorstand kann diese Aufgabe nicht alleine durchführen. Darum werden die Aufgaben an „Manager“ delegiert. Diese wiederum delegieren an weitere Manager, und diese verfahren nach dem gleichen Prinzip. So entstehen abgestufte Ebenen, die sich in gegenseitiger Treue verbunden fühlen (oder auch nicht). Ganz am Schluss des Organigramms finden sich die Werker. Die Werker sind unten, sie tragen alle die, die über ihnen sind, mit täglicher Arbeit, meist im Schichtbetrieb. Häufig werden sie auch schlichtweg vergessen, im Organigramm.

Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen die Manager. Der „Neue Deutsche Adel“.

Das erinnert an die mittelalterliche Lehnspyramide:

„Ganz oben sitzen Kaiser und König.

Dann kommen die Kronprinzen und Lehnsleute,

danach die Wasserträger, dann die Erbsenzähler.

Ganz unten sind die, die wirklich arbeiten.“

(Eric J. Lejenne, Consumer Electronics, 1990)“

Zitiert in: Jürgen Fuchs, Manager, Menschen und Monarchen. Denk-Anstößiges für Leitende und Leidende. Campus Verlag, 1995. Seite 16.

Die jeweilige Kleidung, Ausstattung und die sichtbar getragenen Insignien verraten unzweifelhaft die Standeszugehörigkeit, im Mittelalter!

Manager und Statussymbole

Soldaten tragen eine Uniform. An den Schulterklappen lässt sich der Dienstgrad einfach ablesen. „Oben und Unten“ – eine klare Ordnung. Das mag im Militär unerlässlich sein. Aber im Business?

Auch Manager tragen eine Uniform, gleich ob Männer oder Frauen. Ungeschriebene Konventionen werden stringent beachtet. Grau, blau und schwarz dominieren. Nur die weiblichen Manager wagen Farbtupfer.

Manager erkennt man sofort an den elektronischen Spielzeugen, die sie sichtbar tragen und nutzen, überall, hemmungslos. Das Gate eines Flugplatzes, besonders in der Morgen- und Abendstunden, gleicht häufig einem Großraumbüro, ohne Rücksicht auf die wartenden Gäste.

In der heimischen „Burg“, sprich in der Verwaltung, werden die „höfischen Gepflogenheiten“ fortgesetzt. Davon künden die Größe und die Ausstattung der „Gemächer“, sprich der Büros und der vorgelagerten Sekretariate, die eine wichtige Filterfunktion wahrnehmen. Der Bitsteller muss sich anstrengen, wenn er „zu seinem Chef möchte“, und ohne Termin geht schon rein gar nichts.

Wie im Mittelalter können die Manager von heute auf „Pferdestärken“ zurückgreifen. Diese verstecken sich diskret unter der Haube des Dienstwagens. Marke, Größe und Ausstattung künden von der Bedeutung des Fahrers. Der funktionale Bedarf spielt häufig keine Rolle, es geht um Status.

Manager leiten Ab-Teilungen. Das Wort kündet es, Abteilungen teilen ab und das Unternehmen auf. Das erinnert an die Grafschaften und Herzogtümer vergangener Jahre.

Manager und ihre Vasallen (Mitarbeiter)

Manager verfügen über Mitarbeiter. „Verfügen“ bedeutet, dass diese Menschen sich um den Ab-Teiler scharen und seinen Befehlen gehorchen (müssen). Das eigene Wissen, leider laut Bilanzrichtlinie immer noch nicht als Vermögen bilanzierbar, hat eine eher untergeordnete Bedeutung. Häufig spielen Manger „Management by Tischfußball“. Die „Stangen im Kreuz“ ordnen die Aufstellung der Mitarbeiter, laut Organigramm, und verhindern, dass die Mitarbeiter „stürmen“ können, zu den Kunden und für den Erfolg des Unternehmens.

Die Manager haben alles im Griff, glauben sie zumindest.

Sie müssen sich um die unendlich viele Aufgaben, die Kosten und zu allem Frust auch um die Mitarbeiter kümmern. In Zeiten großen Kostendrucks – Wir müssen sparen! – erinnern sie sich an „Lean Management“. Darunter wird eigentlich die effiziente Gestaltung der Wertschöpfungsketten verstanden. In der Praxis wird jedoch die Übersetzung „Schlankes Management“ gebraucht. Das bedeutet in aller Regel „Stellenabbau“. Mit den abgebauten Stellen verlassen Wissens- und Vermögensträger das Unternehmen. Die Vermögensbilanz des Human Ressource – so es eine gibt – nimmt Schaden. Davon ahnen viele Manager jedoch nichts. Sie schauen in die Excel-Tabellen und addieren Kosteneinsparungen. Die Leistungen werden outgesourct. Fremdunternehmen, so glauben die Manager, leisten für drittklassige Bezahlung erstklassige Leistungen. Ein häufiger Irrglaube. Schlimmer noch. Der Weg in das „virtuelle Unternehmen“ hat begonnen, „nur dem Scheine nach existierend“.

Anders, ganz anders, wäre es, wenn die Manager „Lean-Management“ als „Lern-Management“ verstünden, sozusagen ein ständiges Training, dazu ein spielerischer Umgang mit den Mitarbeitern, die Entfaltung des Vermögens, sprich des Wissens, und dieses nutzbar machen für das Unternehmen. Dazu der Grundsatz von „Primus Inter Pares“ – die Delegation von Verantwortung als Führungsprinzip. Und selbst? Ein neuer Managertyp, eher ein Coach, der am Spielfeldrand steht, sich um die Strategien kümmert, seine Mitarbeiter auf die richtigen Plätze stellt, sie fördert, nicht befördert und damit in neue Abhängigkeiten bringt, sondern sie stürmen lässt, für die Kunden und den betrieblichen Erfolg! Das erfordert einen Paradigmenwechsel.

Manager in diesem Sinne verstanden sind Vermögensentwickler. Das hat dann eine neue Qualität. Loslassen, den Mitarbeitern vertrauen, sie stärken und sie insgesamt alle zu Managern entwickeln, das wäre ein Versuch Wert.

Statussymbole und Privilegien sind dabei eher Ballast, gar ein Gift. Manager benötigen sie nicht. Äußere Zeichen, an mittelalterliche Gepflogenheiten angelehnt, sollten darum abgeschafft werden. Und Business kann nicht mit den Erfordernissen des Militärs gleichgesetzt werden.

Manager – immer im Einsatz

Manger stehen immer „unter Strom“, sind andauernd im Einsatz. Sie führen und leisten, andauernd, glauben sie zumindest. Sie glauben weiterhin an die Unerschöpflichkeit der geistigen und körperlichen Kräfte. Nur etwas vergessen sie dabei, Leben.

Jeder Organismus bedarf der Ruhe und Ent-Spannung.

Die Stellenanzeigen für Top-Manager künden Erwartungen, die kein Mensch auf Dauer leisten kann. Und doch werden diese Stellen besetzt, mit Managern, die das „Kleingedruckte“ überlesen haben oder es nicht beachten. Die überhöhten Anforderungen führen dazu, dass sich die Manager dem Druck auf Dauer nicht gewachsen fühlen. Das, was sie suchen, finden sie dann im übermäßigen Alkohol und anderen Ablenkungen, die einer Ehe häufig nicht förderlich sind, den Kindern auch nicht.

Führen und Leisten kann auf Dauer nur dem gelingen, wer dem Leben Platz und Raum gibt.

Eine neue Zeit hat (längst) begonnen

Die Globalisierung ist über die Deutschland gekommen, eine zunächst stille, dann unaufhaltsame Revolution, einem Tsunami gleich. Konnten Unternehmen bisher in einem geschlossenem Raum operieren, konkurrieren sie heute mit Marktteilnehmern aus der ganzen Welt. Es steigt die Zahl der Mitbewerber. Zugleich verändern sich die Ausgangsbedingungen, aber auch kulturelle Gewohnheiten. Wer früher Wert auf „Made in Germany“ legte, für den hat dieser Begriff heute nur noch eine geringe Bedeutung. Vielen junge Menschen ist die Bezeichnung sogar unbekannt.

„Markt ist, was dem Verbraucher nutzt!“ Dieser Spruch von Ludwig Erhard hat sich in der Globalisierung in großer Eindringlichkeit bestätigt. Dem Kunden ist der Name des Produkts gleich. Viel wichtiger erscheint ihm, dass der von ihm geforderte Produktnutzen, die Kundenproblemlösung, wie sie Fredmund Malik bezeichnet, erfüllt wird, und das zu angemessenen Preisen. Was „angemessen“ ist, dass entscheidet er im Preisvergleich, der ihm am Wochenende in bunter Vielfalt in seinem Briefkasten abgeladen wird. Den Rest erledigt er via Internet, auch mobil, im Geschäft, vor der angepriesenen Ware.

In Deutschland produzierte Güter beinhalten häufig viele im Ausland hergestellte Komponenten, mehr als 50 %. Die deutschen Unternehmen entwickeln sich zu „Zusammenbauen“, wegen der Qualität. Dieses Merkmal wird jedoch auch irgendwann abbrechen, wenn die ausländischen Mitbewerber nachziehen, den Qualitätsanspruch. Und dann?

Eine weitere Gefahr besteht in der Substituierung von Produkten. Viele Unternehmen schauen auf die bekannten Mitbewerber und übersehen, dass branchenfremde Unternehmen mit neuartigen, gänzlich anderen Produkten bekannte und tradierte Erzeugnisse einfach austauschen. Das geschieht durch eine Erweiterung und zugleich Änderung von Kundenproblemlösungen. Der Verbraucher erkennt einen neuen, verlockenden Nutzen und wendet sich dem Produkt zu, und wendet sich von bisherigen Lösungen ab. Er hat den Satz von Ludwig Erhard im Sinne, der Produktnutzen. Die Entwicklung der Flachbildschirme für den PC und die Nutzung dieser Technik für „Fernseher“ hat die traditionellen Röhrengeräte vom Markt verdrängt. Die Satelittenreceiver übertragen zusätzlich das Radioprogramm, warum also ein Radio kaufen. Das Produkt heißt „mediale Unterhaltung“, nicht Fernseher oder Radio. Wer die Entwicklung strategisch erkannt und sich darauf vorbereitet hat, ist im Geschäft.

Darauf vorbereitet sein, dass ist die Herausforderung für das Management.

Wirksames Management für eine neue Zeit

Die aktuell publizierten Vorgänge im Unternehmen Thyssen-Krupp verkünden medienwirksam schwere Managementfehler. Das hat 3 Top-Managern die Stelle gekostet. Dieser Vorgang ist in der deutschen Unternehmensgeschichte ungewöhnlich und lässt aufhorchen.

Die Mehrzahl der deutschen Unternehmen konkurriert mit neuen Mitbewerbern. Hatte ein Bauunternehmen in früheren Zeiten einen regional abgegrenzten Markt, treten heute überregionale, gar internationale Anbieter in Erscheinung. Und deutsche Unternehmen tun es ihnen gleich!

Es ist billiger, Textilien in Asien zu produzieren und nach Deutschland zu transportieren. Ausnahmen bestätigen die Regel. Es geht also doch. Woran mag das liegen?

In Deutschland herrscht Tarifautonomie. Die Sozialpartner geben sich (immer noch) dem Glauben hin, die Löhne unabhängig von äußeren Einflüssen vereinbaren, d. h. ständig erhöhen zu können. Das funktionierte solange, wie die gleichzeitig erforderlichen Produktivitätssteigerungen die Anhebungen der Personalkosten kompensieren. Diese volkswirtschaftliche Notwendigkeit ist nicht neu. Neu ist die Tatsache, dass neue Mitbewerber eben nicht diesem Diktat unterworfen sind, weil sie nicht im Tarifgebiet produzieren. Das hat mit der Einigung Europas und der Öffnung der Grenzen begonnen und sich durch die Globalisierung unaufhaltsam fortgesetzt.

Es drängt sich der Eindruck auf, dass in vielen deutschen Unternehmen diese Entwicklung nicht zur Kenntnis genommen wird. Die „Ritter hausen immer noch in ihren Burgen und tun alles Mögliche, diese zu verteidigen“. Dabei übersehen sie, dass sich die Konkurrenz überhaupt nicht für die Burgen interessiert. Sie lassen sie einfach „links und rechts liegen“. So harren die Ritter denn der Dinge, die nicht kommen und verschlafen die Zeit.

Im internationalen Wettbewerb ist Zeit ein kostbares Gut, dass es zu nutzen gilt. Und dieses Gut steht häufig in der Krise nicht zur Verfügung. Dann wird der Ruf nach dem Staat laut. Er soll es richten, was das Management versäumt hat. In der Marktwirtschaft ist das eine irrige Annahme, wie die Ereignisse der Schlecker-Gruppe anschaulich berichten.

Was können deutsche Unternehmen jetzt tun, sich auf „die neue Zeit“ einzurichten?

Viele Unternehmen leiden unter den in der Einleitung dieses Artikels beschriebenen mittelalterlichen Strukturen, „Oben“ und „Unten“, „Befehl und Gehorsam“, „neuer deutschen Adel“. Das führt im Ergebnis zu Unbeweglichkeit – „Management by Tischfußball“ (Jürgen Fuchs) ist eine bekannte Ausprägung.

Der Kardinalfehler: Die fehlende strategische Ausrichtung des Unternehmens. Das Ziel lautet: Profitabel wachsen! Das erfordert den Blick auf das „Morgen und Übermorgen“. Der Begriff der „Unternehmenssicherung“ muss einen neuen Wert erhalten. Darin sind alle Aufgaben zusammengefasst, das Unternehmen auf Dauer erfolgreich und profitabel am Markt zu positionieren.

Im Ergebnis erfordert das neue Strukturen.

Die Unternehmensstrategie muss eine neue Aufwertung erhalten. Der Shareholder-Value- Gedanke hat darin nur noch eine sehr untergeordnete Bedeutung. Nicht die Gewinne von heute, medial auf der Bilanzpressekonferenz verkündet, sondern das kumulierte Betriebsergebnis in 5 und mehr Jahren steht im Fokus der Betrachtung. Das erfordert neue Planungslösungen und ein vollkommen neues Unternehmensmodell. Darin findet sich das Management unten, wörtlich, eine Umkehrung und völlige Veränderung der „Lehnspyramide. Das Top-Management trägt die Verantwortung und damit das Unternehmen, bildlich und wörtlich.

Die Aussage „übernimmt die Verantwortung und scheidet aus dem Unternehmen aus“ (mit einer Abfindung?) zeugt von der immer noch falschen Vorstellung.

Voraussetzung für diese strukturellen Veränderungen ist die Nutzbachmachung des Wissensvermögens der Mitarbeiter, verbunden mit einem gänzlich neuen Führungsmodell: Primus Inter Pares, oder auf Deutsch: Delegation von Verantwortung als Führungsprinzip (übrigens ein mehr als 40 Jahre alter Gedanke). Die Mitarbeiter werden zugleich durch „Lern-Management“ befähigt, unternehmerische Verantwortung zu übernehmen. So wie Fußballspieler in der Bundesliga. Der am Spielfeldrand stehende Trainer hat seine Spieler eingestellt, auf den / die Gegner, er trainiert die Spielzüge, spricht diese mit ihnen ab, und trägt Sorge für die Mannschaft. Er ist ein vielfältiger Sorger!

Nur, was machen wir mit den vielen Managern, wenn auf einmal alle Mitarbeiter im Betrieb Manager werden? Erhält dann jeder Mitarbeiter einen Dienstwagen? Und die Verteilung der Statussymbole und Privilegien?

Nein, so ist es nicht gemeint.

Unternehmen brauchen …

„Wirksame Führungskräfte“ für ein „Wirksames Management“

Der Begriff „Manager“ hat in der neuen Zeit eine andere Bedeutung. Wirksame Führungskräfte, die sich am Erfolg messen, werden benötigt.

„Wirksam“ – am Erfolg gemessen, nicht kurzfristig sondern frühestens nach drei Jahren, besser nach fünf Jahren. Im Wort „Führungskraft“ stecken die Begriffe „Führung“ und „Kraft“. Führung, wohin? In eine sichere und damit profitable Zukunft, das Unternehmen flexibel auf die Erfordernisse ausgerichtet, mit einer kommunizierten Strategie, die ständig an die Erfordernisse angepasst wird, ständig der Zeit um mindestens drei Jahre voraus.

Solche Ansprüche erfordern in Unternehmen eine strategische Ebene, in der Experten frei von „Ab-Teilungen“ Visionen entwickeln und diese vor der Zeit in Produkte münden lassen, die am Markt platziert werden. Das kann nur in übergreifenden Teams von Experten erfolgen, die dem Erfolg, nicht dem „Vor-Gesetzten“ verpflichtet sind.

Wirksame Führungskräfte besinnen sich auf alte (!) Tugenden. Das „Deutsche Wirtschaftswunder“ wurde u. a. durch den Erfindergeist deutscher Ingenieure gefördert, ständig neue Innovation, Verbesserungen der Produktivität, neue Verfahren, sichere Prozesse, frei von Störungen. Ein E-Mobil mit 1.000 km Reichweite und ansonsten gleichen Funktionen ist ein solches Beispiel. Dazu Fortschritte in der Entwicklung umweltfreundlicher Energietechnologien und der verlustarmen Transport dieser Energie. Die Fortschreibung der Kohlenwasserstoffe könnte revolutionäre Technologien möglich machen, Flugzeuge zum Beispiel, mit geringem Kerosinverbrauch. Nicht zu vergessen die Elektronische Datenverarbeitung und die Kommunikation. Dieser bescheidene Ausschnitt öffnet einen Blick in das mögliche Wirtschaftswunderland auf deutschem Raum.

Um diese Ziele zu erreichen, bedarf es Visionäre und neuer Führungsansätze. Wirksame Führungskräfte integrieren, fördern und steuern in einer offenen Unternehmenskultur. In diesem „Management“ ist die Zahl der Mitarbeiter, der mittelalterliche Begriff lautet „Untergebenen“, eine vollkommen untergeordnete Größe. Die neue Rolle entspricht eher der eines Kapitäns, die Verantwortung für das Schiff, das auch bei „rauer See“ unbeirrt auf „Kurs“ bleibt, ja sogar neue Ufer ansteuert.

Schiffe sind übrigens nicht für den Hafen, sondern für die weite See gebaut.

Wenn Führungskräfte nach dem mittelfristigen Erfolg und der Fähigkeit, das Unternehmen profitabel zu entwickeln, vergütet werden, erfordert dass bei den Gesellschaftern ebenfalls eine neue Denke. Wird dieser Anspruch zugestanden, verliert die nächste Bilanzpressekonferenz, die nächste Verkündigung des Betriebsergebnisses an die Gesellschafter, den Druck, die Angst des Versagens und macht offen für einen neuen Ansatz, der mit „profitablem Wachstum“ umschreiben werden kann.

Wirksame Führungskräfte – nennen wir sie auch „wirksame Manager“ – werden angemessen entlohnt, wie jeder Mitarbeiter im Unternehmen. Im neuen Unternehmen hat der Managerbegriff eine neue Bedeutung, schließlich sind alle Mitarbeiter „Manager“, die sich als wirksame Führungskräfte verstehen.

Tolle Aussichten für wirksame Führungskräfte.

Das Mittelalter wäre dann überwunden, zumindest in den Unternehmen, die sich diesen Herausforderungen stellen. Die Globalisierung kann kommen. Sie wird als Herausforderung und Chance verstanden, nicht als Bedrohungen.