Strategie – was ist das eigentlich?
Die Suche des Begriffs „Strategy“ führt im Internet nicht so richtig zum Erfolg, eigentlich erstaunlich!
Die Eingabe „Corporate Strategy“ führt zu vielen Treffern, von englischen Anbietern. Und doch ist der
Begriff inzwischen in die deutsche Sprache eingegangen. Wie so oft werden unterschiedliche Übersetzungen
angeboten, die irgendwie, jedoch nicht einfach verständlich den Begriff beschreiben. Aber
viele gebrauchen ihn davon unberührt.
Ich verstehe unter „Corporate Strategy“ alle Handlungen eines Unternehmens zur mittel- und langfristigen
Sicherung des Unternehmenserfolgs. Profitabel wachsen – auch in Zukunft!

Es ist der Verdienst von Professor Dr. Fredmund Malik, St. Gallen, das Thema „Strategie“ in seiner
gesamten Bedeutung erkannt und in seinem gleichnamigen Buch anschaulich beschrieben zu haben.
(Campus Verlag 2011). „Strategie ist richtiges Handeln, wenn wir nicht wissen, wie die Zukunft sein
wird, und dennoch handeln müssen, wobei auch nichts zu tun ein Handeln ist.“ Seite 19.
Sehr beachtenswert: Nicht handeln ist auch eine Strategie!
Falsche Unternehmensstrategien – Ursachen und Folgen
Offenbar gibt es in vielen in Schieflage geratene Unternehmen in diesem Sinne entweder eine falsche
oder keine Strategie. Zumindest führen die Medien diesen Umstand immer wieder als Erklärung an.
Das ist in der Aussage zunächst richtig. Den anschließenden Ruf nach der Hilfe durch den Staat kann
ich ordnungspolitisch nicht unterstützen. Die Politiker sind für das Versagen der Manager nicht verantwortlich.
Falsche / fehlende Unternehmensstrategien sind in der Tat die kardinale Ursache für den Niedergang
von Unternehmen, die viele Jahre „auf Pump“ gelebt haben. Das hat zu einer gewaltige „Blase“ und in
der Folge zu einem Zusammenbruch großer Finanzdienstleister geführt. Ende der überzogenen Verschuldung
– Ende der Scheinerfolge vieler Unternehmen. (Vergl. Fredmund Malik, a. a. O., Seite 38).
Es darf davon ausgegangen werden, dass die Flurbereinigung in der deutschen Wirtschaft noch einige
Jahre anhalten wird.
„Wirtschaft und Gesellschaft gehen durch eine der größten Transformationen, die es je in der Geschichte
gab. Diese Transformation kann man am besten verstehen als den Übergang von einer Alten
Welt zu einer Neuen Welt. Was an der Oberfläche wie eine Wirtschaftskrise aussieht, sind in Wahrheit
die Geburtswehen dieser neuen Welt, in der fast alles anders sein wird, als bisher. … Dieser Transformationsprozess
ist noch längst nicht zu Ende.“ (Vergl. Fredmund Malik, a. a. O., Seite 23). Das
harmlose Wort für diesen Prozess lautet Globalisierung. Die Märkte öffneten sich, für international
agierende Mitbewerber mit häufig anderen, völlig neuen Strategien und einem ungewohnten Auftreten.
Deren Produktions- und Kostenfunktion ist effektiver und kostenwirtschaftlicher, bei ansonsten
vergleichbaren, häufig sogar hochwertigeren Leistungen, allerdings zu günstigeren Preisen. „Marktwirtschaft
ist, was dem Verbraucher nutzt!“ Dieser Satz von Ludwig Erhard hat auch im internationalen
Markt seine Gültigkeit nicht verloren. Das ist die einfache Wahrheit, der sich deutsche Unternehmen
stellen müssen.
Diese Entwicklung wurde von einer fatalen Entwicklung begleitet, die „Strategische Irreführung durch
operative Daten“. (Vergl. Fredmund Malik, a. a. O. Seite 41 ff.) Die Erkenntnis, dass man Unternehmen
mit „operativen Daten strategisch nicht steuern kann“, hat sich noch nicht umfassend durchgesetzt.
Viele Unternehmen bauen ihre Strategien eben ausschließlich auf diesen operativen Daten auf.
Sie übersehen, dass diese Daten, häufig die letzten Kennziffern der Bilanz und Betriebsergebnisrechnung,
Vergangenheit sind, vorbei, Erinnerung an frühere Tage.
In den Zahlen des Finanz- und Rechnungswesens sind keine strategischen Informationen enthalten. Es ist eben diese falsche Betrachtung, „als Folge des Shareholder Value-Denkens, als dessen Konsequenz wiederum hochsophistizierte
Finanzkennziffernsysteme entstanden sind.“ (Vergl. Fredmund Malik, a. a. O., Seite42 / 43). Nicht
der Shareholder Value ist falsch, sondern der mit ihm betriebene Missbrauch.
Viele Manager schielen auch heute häufig ausschließlich und unentwegt auf die finanziellen Aspekte
des Wirtschaftens, den letzten Kostenreport für Monat, Quartal und Jahr. Sie bewegen sich damit
ausschließlich im gegenwärtigen operativen (bonusabhängigen!) Geschäft, dem Jetzt und Heute. Der
Blick und zugleich die Zeit für die Strategische Führung, das Morgen und Übermorgen, die Zukunft
und damit das profitable Wachstum des Unternehmens in der Zukunft kommt zu kurz, verdrängt von
den (globalen) Schwierigkeiten des Tagesgeschäfts, wird zur (verdrängten) Nebensache.
Das Wachstum und der (mögliche) Boom vergangener Jahr haben den Konstruktionsfehler überdeckt,
der Fehler ist jedoch dadurch nicht korrigiert worden, im Gegenteil. Er hat sich auf die Bankenwelt
übertragen und zu dem Kollaps geführt. Gescheiterte Firmenübernahmen oder Ausflüge deutscher
Unternehmen ins internationale Geschäft sind letztlich am fehlerhaften Strategieansatz gescheitert.
Die Vorgänge Daimler-Chrysler und aktuell Thyssen-Krupp wurden medial zelebriert. Strategielose
„Auswanderungen“ nach Osteuropa, gar nach China, enden häufig im Chaos. Davon erfährt der interessierte
Leser allenfalls in einer Randnotiz im Wirtschaftsteil einer Zeitung. Welche Führungskraft
liest heute noch „Zeitung“?
In den fetten Jahren wurde ein weiterer Fehler überdeckt, der in vielen Unternehmen vorherrschende
Organisation nach Stab und Linie, gleich einer mittelalterlichen Lehnspyramide. Die Folgen dieser
kopflastigen Organisation sind aus dem Geschichtsunterricht bekannt. Heute ist eine neue Zeit angebrochen.
Die alten Strukturen entsprechen nicht mehr den Anforderungen. Mehr noch. Die Weltmarktpreise
honorieren weder Wasserköpfe noch Lehnspyramiden.
Auf internationalen Märkten siegen die Unternehmen mit der kostengünstigsten Produktionsfunktion
und dem höchsten Produktservice. Die Kunden vergleichen und nehmen keine Rücksicht. Unternehmen,
die sich kostspielige Wasserköpfe leisten, sich nicht von ineffizienten Strukturen und starren,
abgeteilten Organisationsformen trennen, werden in diesem Wettbewerb abgestraft, durch den globalen
Markt.
Die Märkte sind unerbittlich und korrigieren auf diese Art und Weise den Firmenwert. Ein Blick in die
Kursentwicklung mancher börsennotierten Aktiengesellschaft gibt darüber bittere Auskunft. Analysten
erklären diese Entwicklung dann wiederum mit einer falschen Strategie. Strategie? Gab es überhaupt
eine Strategie? Wenn ja, welche? Das sind die dann häufig gestellten Fragen.
Strategie. Der Begriff wird inflationär gebraucht. Ein irres Durcheinander zudem! Einen wirklichen Wert
besitzen die traditionelle „Strategielehren“ nicht. Fredmund Malik wählt darum zu Recht auf Seite 42
des zitierten Buchs die Überschrift: „Herkömmliche Strategielehren sind falsch“. Er bezeichnet sie als
„unbrauchbar, krisenverursachend, krisenverlängernd“. Auf den Folgeseiten seines Buchs entwickelt
er seine Empfehlungen für eine bessere Strategie.
Als wirksame Führungskraft suchen Sie nach praktischen Ansätzen für Ihr Unternehmen. Sie erwarten
Praxishilfen, kurz und knapp, branchenunabhängig. Dann lesen Sie weiter.
Corporate Strategy – die Ausgangslage
Viele Unternehmen organisieren sich gemäß Stab und Linie, von unten nach oben. Das ist bequem,
klar und unmissverständlich, und andere Unternehmen machen es auch so. Allerdings besagt das nicht, dass diese Lösung dann auch die Richtige ist. Aber irgendwie steckt dieses Modell tief in den Köpfen drin, die Lehnspyramide. Das gibt (vermeintliche) Sicherheit. Klare Strukturen, Oben sagt, was Unten machen muss. Klar, eindeutig, steuerbar. Basta!
Wenn jedoch die Kapitäne einen falschen Kurs vorgegeben haben, folgen Alle, Mitarbeiter und Gesellschafter,
ins Verderben. Die Kapitäne erhalten eine Abfindung, und finden sich damit ab.
Die Unternehmen sind in Geschäftsführungsbereiche und Abteilungen aufgeteilt. Die Ab-Teilungen
teilen sich ab, gemäß den Strukturen der Unternehmenspyramide, von den anderen Ab-Teilungen.
Sehr anschaulich hat diese Folgen Jürgen Fuchs in seinem Buch Manager, Menschen und Monarchen,
Denkanstößiges für Leitende und Leidende, Campus-Verlag, 1995, auf Seite 15 und Seite 57 in
zwei Grafiken dargestellt. Er hat dazu Kaninchenställe pyramidenförmig übereinandergestellt. Darin
sitzen die Kaninchen, die Ab-Teiler (in Eckzimmern) und die Sach-Bearbeiter (irgendwo mittendrin).
Die Sachbearbeiter bearbeiten ihre Sachen, nicht die Kunden, wie es sich für „steckkompatible Mitarbeiter“
gehört, die auf einer Stelle sitzen, und sich nicht von der Stelle bewegen.
Zugegeben, Wortspiele, aber sie beschreiben sehr anschaulich das Dilemma.
Stab und Linie zwingen die Mitarbeiter zu einer Starre, die dem Wesen von Menschen zuwider läuft,
sich in sozialen Beziehungen, auch Teams genannt, zu entfalten. „Management by Tischfußball“
nennt der Autor es auf den Seiten 32 / 33. Sie kennen das, die Stangen im Kreuz, nur hin und her
wippen, auf Befehl den Ball treffen, oder auch nicht, mehr nicht.
Dabei verkümmert das wichtigste Gut der Menschen: Wissen und Engagement. Wissensvermögen
darf in deutschen Bilanzen nicht in die Aktiva als Vermögen bilanziert werden. Schade! Das Bilanzrichtliniengesetz
aus dem vergangenen Jahrhundert erlaubt es nicht. Wäre diese Regelung aufgehoben,
hätte das Wissen direkte Auswirkungen auf die Unternehmensmodelle. Und Folgen!
Dann gibt es noch Mitarbeiter von Fremdunternehmen, die outgesourcte Tätigkeiten durchführen.
Diese Menschen sind im Betriebsrestaurant einfach zu erkennen. Sie zahlen für das gleiche Essen
etwas mehr, da sie ja nicht eigene Mitarbeiter sind. Sie erbringen – zumindest meinen die Controller
es – für drittklassiges Geld erstklassige Leistungen. Das prüft keiner nach, und eigentlich ist auch
niemand für sie zuständig. Häufig erfüllen sie Arbeiten im Kernprozess, z. B. in de Logistik, der Unternehmenssicherheit,
an der Telefonzentrale, der Kundenservice und die Reklamationen, natürlich die
Reinigung (mit Zugangsrechten in einfach alle Büros!). Ab-Geteilte Ab-Teilungen, Unternehmen im
Unternehmen, nebeneinander angeordnete Prozesse.
Tatsächlich arbeiten in diesem beschriebenen Unternehmen viele Betriebe, nebeneinander. Und alle
sind sehr beschäftigt. Sie führen Leistungsnachweise ihrer Tätigkeiten, für die Abrechnung, nicht für
die Kunden!
Solange der Shareholder Value stimmt, die Bilanzkennziffern auf vielen Seiten die Richtigkeit des
Handelns vorgaukeln, fühlen sich alle auf Kurs, beim Blick nach hinten. Der Blick im Heck zeigt jedoch
nur auf das, was war, die Vergangenheit, die vorbei ist, nicht auf die Zukunft, nicht nach vorne.
Doch irgendwann hören die Mitarbeiter die Forderung „Kosten einsparen!“. Zuerst werden die Kundenbesuche
reduziert, dann die Aus- und Fortbildungskosten. Das Betriebsfest – gestrichen! Noch zu
wenig! Weitere Kernprozesse werden outgesourct, so auch die EDV (Pakistan).
Und wenn das alles nicht nutzt, … sitzt das Unternehmen fest. Die Insolvenz droht – der Ruf nach
dem Staat wird laut. Doch der hat taube Ohren! Was nun?
Die Mitarbeiter hätten da eine Lösung, aber auf die hört man nicht, oder etwa doch?
Wir erinnern uns: Das wichtigste Vermögen eines Unternehmens ist das Wissen der Mitarbeiter!
Einer, aus der ganz unteren Reihe, dessen Stelle im Organigramm unter der Sammelbezeichnung
„Werker“ geführt wird (oder auch schon nicht mehr), behauptet, er hätte eine Strategie, den Karren
wieder aus dem Dreck zu führen. Der Mensch spricht tatsächlich von führen, eine Aufgabe, die eigentlich
nur den Managern vorbehalten ist. Irrtum, sagt dieser Mitarbeiter, er sei auch ein Manager,
schließlich müsste er tagtäglich Entscheidungen treffen, und das mache doch einen Manager eigentlich
aus. Stimmt! Er habe die Idee, die Produkte um Funktionen zu erweitern, welche die Kundenproblemlösung
deutlich verbessern, ein Alleinstellungsmerkmal, und das könne auch ohne Zusatzkosten,
„durchgerechnet“, möglich sein, und den Kundenservice gleich mit, der dann eine Handelsstufe einspare,
Direktverkauf sei auch möglich, online usw.
Und was geschieht dann, in diesem „auf Sand gefahrenen Schiff“?
Vision: „Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen,
Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer
die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“ Saint-Exupery.
Es ist die durch Befehl und Gehorsam, Prozessanweisungen und unendliche Ab-Teilungen hervorgerufene
Unbeweglichkeit, dieses Hocken in „Kaninchenstä(e)llen und die durch fehlende kooperative
Zusammenarbeit ausgelöste Bewegungslosigkeit, welche Lösungen verhindern.
Es gilt, diesen Zustand zu überwinden.
Lösen wir uns von der Lehnspyramide. Stattdessen wählen wir ein Quadrat oder ein Rechteck, besser
noch einen Kreis, ideal wäre eine Kugel. Oben und unten wird aufgehoben, das spielt auch keine Rolle.
Vergessen Sie Stab- und Linie. Sie sind nicht beim Militär! Vernetzen Sie die Mitarbeiter vertikal
und horizontal, dem Bedarf entsprechend. Lösen Sie die Ab-Teilungen auf und führen Sie zusammen,
was schon immer zusammen arbeiten und wirken wollte. Das wollen viele, nur dürfen durften sie bisher
(noch) nicht. Eine komplett neue Erfahrung. Debitorenbuchhalter und Verkäufer in einem Büro, in
einem Projekt, was sie sich schon immer sagen wollten, endlich, im gleichen Team. Aufatmen!
Das bedeutet nicht, dass die Verantwortungen aufgehoben sind, im Gegenteil. Sie werden auf eine
höhere Stufe angehoben. Gesellschafter und Vorstand stehen in der tragenden Verantwortung für den
Erfolg des Unternehmens, wörtlich. Sie tragen das Unternehmen, werden aber zugleich auch getragen,
von den Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartnern. Diese werden in ein aktives Gremium, nennen
wir es Beirat, einbezogen. Darin werden strategische Überlegungen angesprochen, abgestimmt.
Die wichtige Erkenntnis: Das operative Geschäft läuft, ein Ozeanriese auf großer Fahrt, und dessen
Kurs ist vorbestimmt und kann nur durch Inanspruchnahme eines gewaltigen Brems- und Wendemanövers
verändert werden. Warum also die Energien auf ständiges Bremsen und Kursändern vergeuden.
Das Jetzt und Heute ist nur mühsam zu korrigieren, wenn überhaupt.
Stattdessen sollten alle Ressourcen darauf verwendet werden, die Strategie des Unternehmens zu
entwickeln und fördern. Dafür bedarf es eines eigenen Bereichs, der sich nur damit beschäftigt.
Hand aufs Herz! Besitzen Sie die Zeit, sich gewissenhaft mit der Zukunft zu beschäftigen?
Welchen Zukunftswert haben die Produkte, die gegenwärtigen Märkte, die Entwicklung von Verpackungen,
Produktions- und Lagerverfahren, Handelsstufen, Veränderungen der Zeit (Einfluss elektronischer
Angebote) usw.?
Unternehmenssicherung, also das profitable Wachstum, das wird die zentrale Aufgabe sein. Das sind
die wirklichen Aufgaben, die es zu bündeln gilt.
Was heute noch in Herzogtümern und Grafschaften – Ab-Teilungen – verteilt, aufgeteilt und nebeneinander
her angepackt wird, muss zukünftig in interdisziplinären Teams erarbeitet werden, in denen
Experten sitzen. Diese Teams werden dem Bedarf entsprechend temporär gebildet. Sie entscheiden
autark und präsentieren die Lösungen dem Vorstand / den Führungsebnen. Teams werden gegründet,
lösen sich auf und werden am erreichten Ziel gemessen. Unbedingt muss ein Querschnitt der
Mitarbeiter darin vertreten sein, auf jeden Fall Werker, unverzichtbare Träger des Wissens.
Primus Inter Pares – Delegation von Verantwortung als Führungsprinzip, Augustus, Sie erinnern sich,
die Blütezeit des römischen Reichs, aus einem Rom aus Ziegeln ein Rom aus Marmor machen, es hat
schon in der Antike funktioniert, und sollte auch heute immer noch funktionieren.
Im Kopf jedes Mitarbeiters steckt eine Wissensdatenbank, die darauf wartet, aktiviert und abgerufen
zu werden.
Wirksame Führungskräfte – diese werden selbstverständlich weiterhin dringend benötigt – nutzen dieses
Wissen, wie ein Trainer, der am Spielfeldrand steht und mit seinen Spielern leidet oder Erfolge
feiert.
Fragen Sie die Kunden, was für sie wichtig ist, in einem Gremium, in welchem auch wichtige Lieferanten
vertreten sind, und unbedingt, der Querschnitt der Mitarbeiter, und natürlich der Betriebsrat. Das
sind die unternehmerisch denkenden Personen, die im Grunde die gleichen Ziele verfolgen, wie die
Gesellschafter, Einkommen. Unternehmerisch denkende Unternehmer generieren dieses Potential.
Sie kommen um ein klärendes Gespräch mit den Gesellschaftern nicht herum, der Abschied vom
Shareholder Value. Die letzten Bilanzkennziffern sind Statistik, Schnee von gestern. Heute kann alles
anders sein. (Wohl gemerkt, nicht der Shareholder Value ist falsch, es ist vielmehr der mit ihm betriebene
Missbrauch, die falsche Nutzung.)
Es gibt viel bessere Methoden, die Zukunft zu planen. Fredmund Malik hat mit Pims® ein praktisches
Instrument angeboten und in seinem Buch „Strategie“ ausführlich beschrieben.
Ich möchte darum nur ergänzende Hinweise geben.
Kernprozesse dürfen nicht outgesourct werden. Dazu zählen alle Aufgaben, die einen mittelbaren
oder unmittelbaren Kundenkontakt besitzen und / oder die Sicherheit des Unternehmens betreffen.
Alles, was zur Wertschöpfung beiträgt, muss eigen durchgeführt werden.
Die Beschäftigung von Fremddienstleistern ist das Ergebnis einer gewissenhaften Prüfung von Qualität,
Leistung, und unbedingten Erfordernissen (Expertenwissen, zeitliche Notwendigkeiten). Wenn
Produkt und Leistung stimmen und organisch in den Unternehmensprozessen eingebunden sind, der
Kunde davon keinen Nachteil haben wird, dann entsteht für Auftraggeber und Fremddienstleister eine
WIN-Win-Situation. Diese Prüfung darf nicht „Erbsenzählern“ überlassen werden, die ausschließlich
auf vermeintliche Kostenvorteile schielen.
Der Kunde verlangt Kundenproblemlösungen, zuverlässig und in hoher Qualität, zu einem definierten
Weltmarktpreis, und seinem Geschäft / seinen Erwartungen förderlich ist. Das ist der alleinige Maßstab.
Kunden und Wertschöpfung sind die bestimmenden Elemente der Strategie.
Nehmen wir an, Sie stimmen bis zu diesem Punkt zu.
Sie sind auch nicht misstrauisch geworden, dass die Frage des Bedarfs an Vorgesetzten – dass sind
die vielen Ab-Teiler mit den Statussymbolen und Privilegien – noch unbeantwortet geblieben ist.
Stimmt. Viele Ab-Teiler sind Experten, die unter der Bürde der Personalverantwortung ächzen. So
gerne würden sie … Sie wissen schon, ihrer Profession nachgehen, entwickeln, ganz tolle Lösungen.
Lassen Sie diese zukünftig dieser Aufgabe nachgehen, frei, unbelastet, vernünftig bezahlt. Sie dürfen
Hochleistungen erwarten. Eine neue Verantwortung, in der Entwicklung, der Strategieabteilung …
Und der Rest der vielen Vor-Gesetzten und Manager!
Zweifelsohne besitzen Sie eine Vielzahl an wirksamen Führungskräften. Ansonsten hätten sie in der
Vergangenheit nicht positive Ergebnisse erwirtschaften können.
Sie benötigen zukünftig Koordinatoren, Erste Offiziere. Diese Trainer veranstalten zukünftig anstatt
Lean-Management – Lernmanagement, Führungsentwicklung der Mitarbeiter, fördern und unterstützen,
bei Bedarf. Ansonsten gilt Primus Inter Pares, Heerführer sozusagen, die gemeinsamen mit den
Mitarbeitern Seite an Seite im Kampf um hervorragende Leistungen mitspielen. Sie übernehmen eine
neue Form von Verantwortung, bündeln und koordinieren den Einsatz, die Kräfte. Das ist also keineswegs
ein Verlust von sondern eine höhere Form der Verantwortung, frei von Macht, dafür mit viel Einsatz. To control – lenken, leiten, steuern.
Zweifelsohne werden nicht alle Mitarbeiter mit dieser strategischen Neuausrichtung zurechtkommen
und auf die Bremsen treten. Nehmen Sie diese von Anfang an mit in das Projekt. Denkbar, dass sich
die Bekehrung des Saulus wiederholt, denkbar auch, dass ein Personaltrainer wertvolle Hilfe leistet.
Nun werden Sie möglicherweise die Stirn runzeln.
Aus der anfangs interessanten Idee hat sich eine Revolution ergeben.
Stimmt!
Es ist gegenwärtig die Zeit der Revolutionen – Große Transformation 21 (a. a. O.) bezeichnet Fredmund
Malik diese gegenwärtige Erscheinung, die wie ein Tsunami über Europa hinwegbricht. Historiker
belegen, dass es dies immer wieder gegeben hat, Sie erinnern sich an die Auswirkungen der Erfindung
der Dampfmaschine?
Was sind die Alternativen?
Stagnation, Rückschritt und Insolvenz?
Marktwirtschaft ist, was dem Verbraucher nutzt! Ludwig Erhard
Sie machen es nicht anders. Steht auf Ihren elektronischen Geräten Made in Germany?
Wenn Sie diese Fragen überwiegend mit Nein beantworten (müssen), darf ich Ihnen empfehlen, das
Thema Corporate Strategy mit Nachdruck zu verfolgen, als einen auf die Zukunft ausgerichteten Lösungsvorschlag
zu verstehen, auch in Zukunft profitabel zu wachsen.
Sicherlich stellen Sie einen Wechsel aus, auf die Zukunft. Allerdings, so meine abschließende Frage,
worauf sollten Sie sonst diesen Wechsel ausstellen.
Was gestern war, ist vorbei, was heute ist, können wir nicht mehr beeinflussen, was morgen ist, wissen
wir noch nicht (so genau). Wir sind jedoch heute verpflichtet, Strategien für die uns anvertrauten
Unternehmen zu entwickeln, damit wir auch morgen und übermorgen profitabel wachsen können.
Und, bitte nicht vergessen, nutzen Sie die ungeheure Wissensdatenbank, die in den Köpfen Ihrer Mitarbeiter
steckt, und ungeduldig darauf wartet, (endlich) genutzt zu werden.
Wenn es dann abschließend gelingt, aus Corporate Strategy eine das ganze Unternehmen durchdringende
und nach vorne bringende Haltung zu machen, dann sind sie auf einem sicheren Erfolgskurs –
gerüstet für die „raue See“ der Großen Transformation 21, auch Globalisierung genannt!
Ich wünsche viel Erfolg, … mit Corporate Strategy.
Heinz Lorse ©, Januar 2013