Irritieren Sie noch – oder zielen Sie schon?

Irritieren Sie noch – oder zielen Sie schon?

Als Unternehmer wissen Sie, dass es einen Tag der Wahrheit pro Jahr gibt – den letzten Tag der Geschäftsperiode. In der Regel ist dies der 31.12. p.a. – aber so muss es nicht sein. An diesem Tag entscheidet sich, wie erfolgreich oder misserfolgreich Sie mit Ihren Mitarbeitern in Ihrem Unternehmen im abgelaufenen Geschäftsjahr waren. Die strukturelle “Offenbarung” Ihrer Leistung finden Sie in der G&V-Rechnung und in der Bilanz dargestellt.
Nicht nur Menschen und Gemeinschaften wollen erfolgreich sein – nein auch ihr Unternehmen hat einen “Rechtsanspruch” auf ein erfolgreiches Dasein. Wenn wir das Erreichte beschreiben, so beschreiben wir ein Ergebnis. Das Ergebnis ist also das Resultat unseres Tuns. Damit Ergebnisse eintreten, brauchen wir eine Vorstellung von diesem Zustand in der Zukunft – deshalb kennzeichnen wir diesen Zukunftszustand als Ziel: also ein erstrebenswerter Zustand in der Zukunft.
Die intellektuelle und emotionale Vorwegnahme der Zukunft als Ausdruck des Gestaltungswillens, ist eine ur-unternehmerische Aufgabe. Einfluss nehmen, ausgestalten, Widerstände erkennen und Alternativen des Handelns zu entwickeln, steckt alles in dem, was wir Führen mit Zielen nennen.
Führen mit Zielen ist mehr als MbO (Management by Objektives). MbO, entwickelt Anfang der 50ziger Jahre des letzten Jahrhunderts, hatte mehr das Augenmerk auf das quantitative Ergebnis, als Ausdruck eines zahlenmäßigen Verständnisses der unternehmerischen Welt. Natürlich sind Zahlen wichtig und auch quantitative Betrachtungen. Aber sie allein sind nicht mehr Ausdruck eines umfassenden Abbildes des zeitgemäßen Verständnisses von Unternehmensführung.
Hinzu kommt nicht nur die Fähigkeit und der Blick für die Komplexität unserer Welt in der wir tätig sind sondern auch die Akzeptanz der Wertigkeit der Führungskräfte und Mitarbeiter, die nicht nur wahrgenommen werden sondern auch selbstständig arbeiten können und wollen.
Führen mit Zielen bedeutet, den Unternehmer im Mitarbeiter bzw, in der Führungskraft zu wecken und zu unterstützen durch eine gemeinsame Zukunftsentwicklung in seinem Arbeitsfeld.
In diesem Dialog der Zukunftsentwicklung werden die faktischen Rahmenbedingungen der zu bearbeitenden Arbeitsinhalte erkannt und beachtet. Daraus ergibt sich z.B., dass die faktischen Rahmenbedingungen so sind, dass der Mitarbeiter keine Freiheit der persönliche Entscheidung hat, dann wird Führen mit Zielen zur Zielanweisung. Hier kann der Mitarbeiter keinen Einfluss auf das Ziel/Ergebnis und dessen Zustandekommen nehmen.
Oder Sie geben ein Ergebnis in der Zukunft vor (Zielvorgabe) – überlassen dem Mitarbeiter aber die Art und Weise, wie er das Ziel erreichen will. Kann er dies noch nicht ausreichend, werden Sie ihn als seine Führungskraft unterstützen müssen im Sinne der Einweisung oder Unterweisung. Hier sind Sie als ausbildender Personalentwickler gefordert.
In der Zielvereinbarung, als dritte Form von Führen mit Zielen, sind Führungskraft und Mitarbeiter gleichberechtigte Diskussionspartner im Ringen um Zukunftszustände. Die hierarchische Macht der Führungskraft wird hier nicht gebraucht, sondern seine Toleranz für die Ergebnisfähigkeit des Mitarbeiters. Allein faktisch richtiges Wissen beider Beteiligter um die Situation (inhaltlich und den Rahmenbedingungen) und eine Coachinghaltung der Führungskraft ist hier gefragt. Nichts weiter.
Ziele werden immer in einem Kontext erreicht, Ziele werden immer durch Menschen erreicht. Deshalb gelten bestimmte Maßstäbe für die Entwicklung von Zukunftszuständen und die damit einhergehende Qualität von Zielformulierungen:
1. Die Identifikation mit einem Ziel wird für den Menschen nur dann attraktiv, wenn er nicht nur die Interessen des Unternehmens sondern auch seine persönlichen Motive und Interessen im Ziel wieder findet. Es muss also auch für ihn attraktiv sein.
2. Ein Ziel muss durch den Mitarbeiter selbst erreichbar sein.
3 Ein Ziel muss in der Sprache des Mitarbeiters formuliert sein.
4. Ein festgelegtes Ziel muss sich im Vorwege mit der “Analyse potenzieller Probleme” auseinandergesetzt haben.
5. Ein Ziel muss der Komplexität seines Kontextes gerecht werden – es genügt also dem systemischen Denken und Handeln.
6. Ein Ziel muss in “Futur 2” formuliert sein. Welche Formulierung repräsentiert besser den Gedanken an einen eingetretenen Zustand in der Zukunft ? Morgen werde ich vom 10 Meter Turm springen. Oder: morgen werde ich vom 10 Meter Turm gesprungen sein. Im Letzteren wird das Ziel zu einer nicht verhandlungsfähigen Angelegenheit!
7. Ein Ziel beschreibt einen eingetretenen Zustand in der Zukunft – arbeiten Sie deshalb nicht mit Teilzielen oder Milestones. Diese beschreiben in Wahrheit keine Ziele sondern datumsabhängig zu initiierende oder initiierte Maßnahmen oder Teilstrategien.
Fazit: Führen mit Zielen ist der Versuch, unternehmerisches Verständnis für sich und andere verständlich zu machen. Aber denken Sie bitte auch daran: wer Ziele hat, kann sie verfehlen. Wer keine Ziele hat, weis nicht wo er hin will. Unternehmer “flimmern” nicht sondern zielen bewußt. Viel Erfolg.

Dr. Rolf Meier

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