„Maßnahmen zur Personalentwicklung sichern im globalen Wettbewerb die Innovations- und Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Sie helfen, den Arbeitnehmer/-innen ihre Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten.“ (Quelle: Schermuly, C.C. et al. (2012): Die Zukunft der Personalentwicklung – eine Delphistudie. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, Heft 3/2012, Hogrefe-Verlag, Götting)
Ergebnisse der Studie
Nachfolgend sind die fünf Personalentwicklungsszenarien aufgeführt, die den Teilnehmern am wahrscheinlichsten erschienen. Diese Prognose über die Verbreitung des jeweiligen Szenarios wurde von den Teilnehmern auf einer stufenlosen Skala von 0 bis 100% vorgenommen.

Hier nun die Top fünf Szenarien:

1. Das Bildungssystem /Schulen, Hochschulen) wird bis 2020 stark strukturiert und auf zügige praktische Verwertbarkeit und Umsetzbarkeit des erworbenen Wissens ausgerichtet sein. Breite Allgemeinbildung und Persönlichkeitsentwicklung stehen im Verhältnis weniger im Zentrum.
2. Im Jahr 2020 werden die meisten Aktivitäten/ Instrumente in Personalentwicklung und –auswahl durch Controlling/ Evaluation überprüft und dabei laufend durch diese Prozesse optimiert. Die Ziele von Maßnahmen, Aufwand und Nutzen sowie die Nachhaltigkeit werden permanent hinterfragt.
3. Im Jahr 2020 wird die Personalentwicklung sehr stark sowohl mit der Eignungsdiagnostik/ Potenzialanalyse als auch mit der Organisationsentwicklung verzahnt sein, um die Besonderheiten von Fach- und Führungskräften personenspezifisch entwickeln und durch Anpassung der organisationalen Rahmenbedingungen fördern zu können.
4. Im Jahr 2020 ist es selbstverständlich, dass sich Fach- und Führungskräfte, die 55 Jahre und älter sind, regelmäßig an betrieblichen Weiterbildungen beteiligen.
5. Im Jahr 2020 ist das Wissensmanagement eine wesentliche Aufgabe der Personalentwicklung. Auch das Management des impliziten Wissens (bzw. Erfahrungswissen) ist ein großes Thema.

In den beiden folgenden Darstellungen werden auf diesem Hintergrund die abgegebenen Prognosen für die Top fünf Werte (aus 16) für die Kompetenzen und für die Personalentwicklungsinstrumente (aus 13 Werten) dargestellt. Die Bewertungen erfolgten in beiden Fällen auf einer fünfstufigen Skala von -2 (für: Bedeutung wird stark abnehmen) bis + 2 (für Bedeutung wird stark zunehmen); angegeben ist jeweils der Median der abgegeben Antworten (Zahl in Klammern).
Die prognostizierte Bedeutungszunahme spezifischer Kompetenzen:

• Umgang mit Komplexität (1,32)
• Fähigkeit zum Umgang mit Veränderungen (1,30)
• Informationskompetenz, Umgang mit Wissen (1,29)
• Selbst-Managementfähigkeiten (1,14)
• Umgang mit Informations- und Kommunikationstechnologie (1,13)

Die prognostizierte Bedeutungszunahme spezifischer Instrumente der Persönlichkeitsentwicklung:

• Begleitung von Change-Prozessen (1,23)
• Coaching/ Supervision (1,16)
• Action Learning/ Training im Projekteinsatz (1,12
• Training von Zusammenarbeit in/ zwischen Teams (0,89)
• Individuelle Feedbacksysteme (z.B. Jahresgespräch, 360-Grad-Feedback) (0,89)

Weitere wichtige Erkenntnisse aus der Studie
Der Evaluationsdruck auf die Funktion „Personalentwicklung“ wird weiter steigen. Die Ziele von Maßnahmen, der Aufwand und die Nachhaltigkeit werden zukünftig kontinuierlich hinterfragt werden.
Hierfür stehen verschiedene systematische Evaluationsmodelle zur Verfügung. Das Modell von D.L. Kirkpatrick (Kirkpatrick D.L., (1994). Evaluating training programs. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers) umfaßt die nachfolgenden vier Ebenen der Evaluation. Nach Untersuchungen von van Buren & Erskine fokussieren die Unternehmen bei der Evaluation vor allem auf die Bereiche Reaktion und Lernen. Die Angaben in % in Klammern nach den jeweiligen Ebenen geben an, wie viele der untersuchten Unternehmen die jeweilige Evaluationsform durchführen:

• Reaktion (78%): Wie zufrieden waren die Teilnehmer?
• Lernen (32%): Was haben die Teilnehmer gelernt?
• Verhalten (9%): Konnten die Teilnehmer ihr Verhalten ändern?
• Organisation (7%): Welche Auswirkungen hat das Training auf die Organisation?

Fazit
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Personalentwicklung in der Zukunft als Investition in die Mitarbeiter – wie jede andere Investition auch – einen Return on Invest (ROI) sicherstellen muss.
Ein möglicher Lösungsansatz ist das in Deutschland noch recht unbekannte Facilitating. Wie so oft, wenn es um Fragen der Unternehmensführung und der Organisationsentwicklung geht, sind uns die USA auch in der Frage des Facilitating scheinbar um rund 20 Jahre voraus. Der Facilitator ist dort ein seit vielen Jahren etabliertes Berufsbild. Bereits im Jahre 1994 wurde in den USA die International Association of Facilitators (IAF) gegründet.
Die Rolle des Facilitators definiert sich demnach durch ein den Prozess beherrschendes und begleitendes Unterstützen und nicht etwa durch aktives Einbringen von Lösungsmöglichkeiten durch den Facilitator. Insofern kommt der vielzitierte Vergleich des Facilitators mit dem Beruf der Hebamme der Realität meines Erachtens recht nahe. Niemals bekommt die Hebamme das Kind selbst, sie ist und bleibt zu jeder Zeit lediglich Geburtshelferin. Aber für den Prozess des Gebärens ist sie von so elementarer Bedeutung, dass wohl die wenigsten Mütter freiwillig auf ihre Anwesenheit verzichten möchten.
Ausgehend von der Diagnose der Führungsqualität im Unternehmen mit dem Führungsbarometer 100PersEnt FVI-KMU® stellen Sie frühzeitig die Weichen. Zum einen involvieren Sie alle Unternehmensbereiche in den Prozess der künftigen Personalentwicklung, vor allem das Controlling. Zum anderen haben Sie als Ergebnis der Diagnose eine messbare Größe zur Evaluierung ihrer einzuleitenden Verbesserungsmaßnahmen getreu dem Grundsatz von Peter Drucker: „If you can´t measure it, you can´t manage it“.
In der Folge stehen Ihnen mit Facilitating geeignete Tools zur Verfügung, mit dem Sie den individuellen Bedarf an Maßnahmen zur Verbesserung Ihrer Unternehmensführung einschließlich der Führungskräfteentwicklung abdecken können.
Die Themen Transfer und Evaluation sind dabei elementare Bestandteile. Vor allem die Dimensionen Verhalten und Organisation stehen im Mittelpunkt des Facilitating. Dies geht bis zu leistungsabhängigen Vergütungsmodellen, ein Novum in der Führungskräfteentwicklung an.
Nicht nur fördern, sondern auch ein wenig mehr fordern tut Not.
Mein Leitmotiv zum Thema Facilitating: “Es genügt nicht zu wissen, man muss es auch anwenden. Es genügt nicht zu wollen, man muss es auch tun.” (Johann Wolfgang von Goethe)
Herzliche Grüße
Ihr

Michael Kohlhaas