Brauchen wirksame Führungskräfte Tugenden?

Brauchen wirksame Führungskräfte Tugenden?

Die Wiederentdeckung alter Führungsqualitäten

Tugendentugendhaft. Zunächst stutzen wir bei diesem Begriff. Er ist ungewohnt und wir erleben ihn im betrieblichen Alltag eher selten. Was ist eigentlich eine Tugend? Wikipedia hilft bei der Findungssuche.

Tugend – eine begriffliche Klärung

„Das deutsche Wort Tugend (lateinisch virtus, altgriechisch ἀρετή arete) ist abgeleitet von taugen; die ursprüngliche Grundbedeutung ist die Tauglichkeit (Tüchtigkeit, Vorzüglichkeit) einer Person. Allgemein versteht man unter Tugend eine hervorragende Eigenschaft oder vorbildliche Haltung. Im weitesten Sinn kann jede Fähigkeit, als wertvoll betrachtete Leistungen zu vollbringen, als Tugend bezeichnet werden. In der Ethik bezeichnet der Begriff eine als wichtig und erstrebenswert geltende Charaktereigenschaft, die eine Person befähigt, das sittlich Gute zu verwirklichen. Damit verbindet sich gewöhnlich die Auffassung, dass dieser Eigenschaft und der Person, die über sie verfügt, Lob und Bewunderung gebührt.“ Quelle: Wikipedia.Tugend ist also eine „hervorragende Eigenschaft“. Darin steckt eine positive Wertung. Tugenden, so leiten wir ab, fördern also einen Zustand, z. B. in Unternehmen. Tugendsame Menschen fördern das Betriebsklima, das menschliche und verbindliche Miteinander und damit das Gelingen des Unternehmensziels. Es sind dies die weichen Faktoren, schwer greifbar, aber unerlässlich für jeden Betrieb, das Öl im Getriebe. Viele Menschen verfügen über Tugenden – andere verdrängen sie, sehen den Begriff sogar negativ belastet. Darum finden sie den Begriff eher peinlich.

Tugenden – wodurch zeichnen sich Menschen aus, die als „tugendsam“ bezeichnet und geachtet werden? Darf ein Manager überhaupt „tugendsam“ sein?

Was Tugenden nicht sind

Tugenden sind, wie wir erfahren haben, positiv besetzt. Nun geraten Unternehmen in den Zeiten der Globalisierung zunehmend in einen Schlingerkurs, gar in existentielle Notlagen. Von den Managern wird dann „Härte“ verlangt, und fälschlicher Weise wird diese Eigenschaft als „Tugend“ dargestellt. Nicht jeder Manager verfügt über die geforderte „Härte“. Er wechselt in eine Stabsstelle, geht sozusagen in „Stand By“, wartet ab oder er „emigriert“ und verlässt das Unternehmen. Die freigewordenen Stellen werden mit entsprechend geeigneten Bewerbern besetzt.

Die verbliebenen Mitarbeiter staunen über die Geschwindigkeit, mit denen diese „harten Typen“ dann Karriere machen und bis in Spitzenpositionen gelangen. „Härte“ – diese Eigenschaft beherrschen sie perfekt. Sie beherrschen aber auch eine zweite Eigenschaft, „Sie wissen, wann sie gehen müssen – und sie gehen immer genau ein halbes Jahr, bevor der „Mist“ zu riechen beginnt, den sie hinterlassen. Nach außen hin haben sie eine glanzvolle Karriere, in Wahrheit aber bleibt überall ein Scherbenhaufen zurück und oft auch eine „Blutspur“. Das sind keine Führungskräfte, schon gar nicht gute – oder gar Führer, sondern es sind Karrieristen.“ Fredmund Malik. Führen Leisten Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit. DVA. 13. Auflage April 2002. Seite 71.

Dieses Zitat beschreibt in heute mehr denn je gültigen Worten, was Tugenden eben nicht sind und was wir stattdessen benötigen, „wirksame Führungskräfte“, die auch in „rauer See“ das Schiff auf Kurs halten, gemeinsam mit einer qualifizierten Mannschaft“. Solche Personen ernten Achtung und Anerkennung.

Tugenden in der Wirtschaft – der Versuch einer Annäherung

Worauf kommt es in der Industrie heute an? Nehmen wir eine Anleihe in der lateinischen Sprache. Das Wort „Industria“ bedeutet soviel wie Fleiß und harte Arbeit. Damit nähern wir uns dem Tugendbegriff schon etwas näher. Ein Blick zurück in die 50er Jahre des vergangenen Jahrhunderts bestätigt diese Aussage. In der Tat, „Fleiß und harte Arbeit“ hat Deutschland in diesen Jahren ein Wirtschaftswunder beschwert, nicht nur in der Industrie, sondern vor allem auch im Mittelstand. Aber das war es nicht alleine.

Tugenden für wirksame Führungskräfte

Was zeichnet eine wirksame Führungskraft aus? Sicherlich nicht die Sonderausstattung des ohnehin schon sehr gehobenen Dienstwagens! Nein, das ist es wirklich nicht. Wirksame Führungskräfte sind lange genug in ein und derselben Position, um die eigenen Fehler zu erkennen, dazu zu stehen und sie zu korrigieren, anstatt die Flucht vor der Verantwortung zu ergreifen und im nächsten Unternehmen diese Fehler zu wiederholen. (frei nach Fredmund Malik, a. a. O. S. 71/72). Der Erfolg von wirksamen Führungskräften kann häufig erst nach vielen Jahren festgestellt werden, wenn sich die Entscheidungen als richtig herausgestellt haben und sich das Schiff „Unternehmen“ auf Kurs befindet und „Wind und Wetter“ trotzt. Dann stellt sich, um mit Fredmund Malik zu sprechen, ein weiterer Erfolg ein. Die Mitarbeiter werden dann, wenn eine solch wirklich wirksame Führungskraft ausscheidet, feststellen, „dass sie viel von ihm gelernt haben“.

Tugenden gibt es unendlich viele. Besonders wichtig erscheinen 4 Tugenden, die auch internationale Bedeutung genießen.

Weisheit

„Als Weisheit wird eine transkulturell-zeitlose, universalmenschliche, reale oder ideale, entweder als reifungsbedingt erwerbbar oder aber als göttlich verliehen gedachte exzeptionelle Fähigkeit bezeichnet. Sie zeichnet sich durch eine ungewöhnlich tiefe Einsicht in das Wirkungsgefüge von Natur, Leben und Gesellschaft, besonderes Wissen, eine herausragende ethisch-moralische Grundhaltung und das damit verbundene Handlungsvermögen aus. … Bei näherer Betrachtung und umfassender Würdigung aller Umstände, manchmal auch erst mit zeitlichem oder räumlichem Abstand, erweisen sich diese Überlegungen, Äußerungen und Handlungen jedoch als „richtig“, zutreffend oder „wahr“. Entsprechendes gilt für Worte und Handlungen, die der Weise nach reiflicher Überlegung nicht ausspricht oder tut.“ Quelle: Wikipedia.

Bei der Nennung des Begriffs „Weisheit“ denken viele Menschen sofort an Salomon. Dieser weise König erkannte, dass eine tatsächliche Mutter niemals die Tötung ihres Kindes akzeptierte. Er schaute voraus und bewertete die zu erwartenden Handlungen. Salomon urteilte weise und ethisch zugleich, obwohl es zunächst nicht diesen Anschein hat.

Wirksame Führungskräfte greifen in den Zeiten der globalen Herausforderung eben nicht zum „Schwert“, sondern kalkulieren hohen Wellengang ein und bereiten die Mannschaft darauf vor, bereits im Hafen. Sie nutzen Führungsgrundsätze, z. B. „Primus Inter Pares“, qualifizieren die „Matrosen“ für den Job, den sie auf der See erwartet. Sie spielen nicht „Management by Tischfußball“ – Stangen im Kreuz, auf einer Stelle verharren, nur hin und her wippen, nach Befehl und Gehorsam. Nein, sie sind weise, verstehen sich eher als Trainer, entwickeln Strategien und Taktiken und stimmen ihre „Fußballspieler“ auf die Möglichkeiten des Spiels und die globalen Gegner ein. Sehr wichtig, sie haben Vertrauen in die Mannschaft, besonders auch dann, wenn ein „Gegentor“ fällt. Sie sind sich der „Trainerrolle“ sehr wohl bewusst und füllen diese weise aus, so wie im Fußballsport.

Weise und zugleich wirksame Führungskräfte wählen leise Töne, kennen die Stärken und Schwächen des Unternehmens, der Mitarbeiter, der Produkte, des Marktes und stellen sich den globalen Herausforderungen, über viele Jahre hinweg, auf der gleichen Position. Sie benötigen keine Härte, sie besitzen dafür Respekt und Anerkennung, besonders in schwierigen Situationen. Klar doch, dann wird „in die Hände gespuckt“, von allen, ohne Anweisung.

Weise Führungskräfte benötigen keine Statussymbole, gar Privilegien, im Gegenteil, sie sind eher bescheiden. Sie verstehen sich als Diener des Unternehmens und der Mitarbeiter. Darum wissen sie, „wo der Schuh drückt“ und sind den Mitarbeitern nahe, nicht fern und abgehoben. Im Organigramm stehen sie unten, sie tragen das Unternehmen und die Verantwortung und erreichen darüber die vereinbarten Ziele.

Für diese Weisheit werden sie geachtet, von den Gesellschaftern, den Mitarbeitern, den Geschäftspartner und den öffentlichen Vertretern im sozio-ökonomischen Umfeld.

 Tapferkeit

Der Begriff Tapferkeit wird im Folgenden ausschließlich im zivilen und wirtschaftlichen Sinne betrachtet.

Tapferkeit (lat. fortitudo, griechisch ἀνδρεία andreia) ist die menschliche Fähigkeit, als Individuum oder als Gruppe Gleichgesinnter einer schwierigen Situation furchtlos entgegenzutreten, meist mit der Überzeugung, für etwas Übergeordnetes zu kämpfen. Tapferkeit zeigt sich in dem Willen, ohne Garantie auf die eigene Unversehrtheit einen physischen oder mentalen Konflikt durchzustehen – im Allgemeinen mit der Motivation, den Sieg davonzutragen, zumindest aber mit der Hoffnung auf einen glücklichen Ausgang, und sei es auch nur der Ruhm.“ Quelle: Wikipedia

Es war Sokrates, der etwa 400 vor Christus den Grundstein für den Tapferkeitsbegriff legte. Tapferkeit dient in diesem Sinne nicht mehr der Ehre und dem Rum des Einzelnen, sondern der Verwirklichung des Guten im Gemeinwesen. Im positiven Sinne verstanden ist der Begriff Tapferkeit untrennbar mit Zivilcourage, Klugheit und Gerechtigkeit verbunden ist. Tapferkeit erfordert zudem die Fähigkeit, mit Mut die Grenzen der eigenen Angst zu überwinden.

Tapferkeit! Welche Bedeutung hat diese Tugend heute noch / wieder (?) in der Zivilgesellschaft und damit auch in der Wirtschaft?

Hand aufs Herz. Welche Führungskraft wurde selbst im Personalgespräch als tapfer bezeichnet bzw. bewertet seine Mitarbeiter in diesem Sinne?

Tatsächlich gibt es sie in Massen, tapfere Persönlichkeiten, die herausragende Leistungen erbringen, stille Helden im Alltag und im Beruf. Denken wir an Pflegekräfte und Ärzte in Krankenhäusern, die Feuerwehr und Ersthelfer bei Unfällen, die Betriebssanitäter, Mitarbeiter, die sich tapfer an die Seite von gemobbten Kollegen stellen, Sicherheitsbeauftragte, die für den sicheren Betrieb von Maschinen und Anlagen eintreten und dafür nicht immer Unterstützung erhalten, wirksame Führungskräfte, die sich mit Zivilcourage vor Gesellschafter und Gremien stellen und auch in schwierigen Zeiten die Weiterbeschäftigung von bewährten und erfahrenen Mitarbeitern durchsetzen, zu Lasten eines temporären Ergebnisses, tapfer und weise.

Tapferkeit in diesem Sinne verstanden ist eine alltägliche Tugend, ohne dass wir sie wahrnehmen.

Wirksame Führungskräfte benötigen diese Tugend im gleichen Maße, wie jeder Mitarbeiter. Die Gewichte ihrer Verantwortung sind häufig ungleich schwerer. Im gleichen Maße steigt der Anspruch an die Tapferkeit, und das ist, zugegeben, eine schwere Last. In Zeiten, in denen das Shareholder-Value Denken (immer noch) dominiert, Bilanzpressekonferenzen medial zelebriert werden, erfordert es schon eine gehörige Portion Tapferkeit, Ergebnisse zu erläutern, in denen weiche Faktoren des Human Ressource berücksichtigt werden. Der Wechsel auf die Zukunft, diese ungewisse Größe, der Mut, an die Visionen des geschäftlichen Erfolgs zu glauben, die eigene Angst zu überwinden, das erfordert Größe und Tapferkeit. Das unternehmerische Sommerhoch zu verkünden und anschließend bei Sekt und Häppchen im Small -alk die Gesellschafter zu unterhalten erfordert ein wenig Geschick, jedoch keine Tapferkeit.

Wirksame und zugleich tapfere Führungskräfte behaupten sich bei jeder Wetterlage. Mehr noch, Sie haben den Mut, neue Wege zu gehen, Visionen zu entwickeln, auch gegen den Rat von Fachkollegen oder der Branche, gegen einen vermeintlich klaren Trend, und einen Wechsel auf die Zukunft auszustellen. Die Erfolgsstory des E-Bikes darf in diesem Zusammenhang als positives Beispiel angeführt werden. Ursprünglich als „Reha-Rad“ diskriminiert, dann technisch zur Reife geführt, hat dieses Produkt fest im Straßenbild etabliert. Mobilität für alle Altersgruppen – das ist das Produkt. Es hat Tapferkeit gefordert, die Zeichen der Zeit zu erkennen und in die Zukunft zu investieren. Der Erfolg hat heute viele Väter.

Wirksame Führungskräfte haben den Mut, auch „Nein“ zu sagen und dabei eigene Nachteile in Kauf zu nehmen. Sie wägen ab und stehen zur gewonnen Entscheidung. Die Bedeutung dieses Handelns kann enorm sein. Umso höher ist die Belastung und damit verbunden die mögliche Angst des Scheiterns. Wenn die Grundhaltung fest steht, gilt es, diese Angst zu überwinden und tapfer für die Sache einzutreten.

Wirksame Führungskräfte reagieren auf den Widerspruch ihrer Mitarbeiter, ja sie fördern diesen ausdrücklich. Auch in den Fällen, wenn sich die Entscheidung dadurch nicht ändert, bietet das Verhalten die Chance für eine zusätzliche Prüfung. Im Widerspruch liegt auch die Chance neuer, bisher nicht beachteter Erkenntnisse, die eine Revision der Entscheidung begründen können.

Sicherheitsfachkräfte und Betriebsbeauftrage müssen besonders tapfere Mitarbeiter sein, ja, es ist eine Grundvoraussetzung, im Personalgespräch besonders zu würdigen. Auf dem Weg hin zu einer Sicherheitskultur stellen sie Verstöße gegen die Arbeitssicherheit und Auflagen fest, z. B. nicht beachtete Brandschutzabschnitte, demontierte Schutzeinrichtungen an Maschinen, gar zugestellte Notausgänge, sogar durch den Dienstwagen des zuständigen Managers. Wenn die entsprechenden Anweisungen zur Korrektur nicht beachtet, gar von den direkt „Verantwortlichen“ mit ausdrücklicher Unterstützung des „verantwortlichen Managers“ zurückgewiesen werden, so ist der Gang zum technischen Vorstand unausweichlich. Ansage ist angesagt, sachlich, klar und unmissverständlich. Dann zeigt es sich, ob diese Tapferkeit akzeptiert wird und zum Erfolg führt. Wenn der Vorstand dann Rückendeckung gibt, unmissverständlich, im persönlichen Gespräch die Tapferkeit, Konsequenz und die Courage ausdrücklich lobt und bestätigt, dann kommt das Unternehmen einen Schritt voran auf dem Weg zum sicheren Unternehmen. Die Verhältnisse sind zudem eindeutig geregelt.

Wenn der tapfere Einsatz für die Sache aus akzeptablen Gründen einmal nicht zum Erfolg führt, helfen anerkennende Worte, Enttäuschungen zu verhindern. Das Lob gilt dem tapferen Einsatz!

Wirksame und tapfere Führungskräfte entwickeln auf diesem Weg Charakter und Persönlichkeit. Sie wachsen mit der Aufgabe. Diese Entwicklung erstreckt sich über viele Jahre. Wir erinnern uns. Es sind nicht die Industrieschauspieler, diese medialen Wunderknaben, sondern Führungspersönlichkeiten, die über viele Jahre dem Unternehmen verbunden bleiben und weise, tapfer und mit Fleiß und harter Arbeit (lateinisch: industriea) dem Unternehmen dienen.

Tapferkeit kann im positiven Sinne verstanden bei der Bewältigung der globalen Herausforderungen als Tugend neu entdeckt werden. Ein wenig Courage gehört schon dazu.

Besonnenheit

Besonnenheit (σωφροσύνη [sophrosýne] Sophrosyne) bezeichnet, im Unterschied zur Impulsivität, die überlegte, selbstbeherrschte Gelassenheit, die besonders auch in schwierigen oder heiklen Situationen den Verstand die Oberhand behalten lässt, um vorschnelle und unüberlegte Entscheidungen oder Taten zu vermeiden. … Die Bedeutung und Übersetzung von altgrch. σωφροσύνη ist: 1) gesunder Verstand, vernünftige klare Besonnenheit, Klugheit, richtige Erkenntnis. 2) besonnene Zurückhaltung, Selbstbeherrschung, Mäßigung der Begierden, Enthaltsamkeit, Mäßigkeit, Nüchternheit, Anstand, Ordnung, Gehorsam, Sittsamkeit, Sittlichkeit, Moralität. Bei Sokrates bedeutet das Wort die auf richtiger Einsicht beruhende und zur Sittlichkeit gewordene Besonnenheit … Eigentlich bedeutet das Wort Gesundheit des Zwerchfells, in dem der Sitz der Seele vermutet wurde.“ Quelle: Wikipedia

Von wirksamen Führungskräften wird erwartet, dass sie besonnen entscheiden und handeln, und dass „besonders auch in schwierigen oder heiklen Situationen und der Verstand die Oberhand behält“. Und die Wirklichkeit?

Wer kennt sie nicht, die Situation, dass ein Chef lautstark gestikulierend und unbesonnen ein „Basta“ spricht. Dabei wissen es alle Mitarbeiter besser: Die Entscheidung ist falsch, sogar grober Unfug. Aber es gilt der Spruch „Chef ist Chef!“. So bleiben die Lippen demutsvoll geschlossen. Schweigen beherrscht den Raum. Was bleibt von solchen Momenten? „Der Alte ist ausgeflippt!“ Mehr noch, die Mitarbeiter entdecken eine Schwachstelle in der Persönlichkeit der Führungskraft. Und diese „Persönlichkeit“ hat auf einmal Risse. Die untergebenen Mitarbeiter nehmen das Verhalten als unbesonnen wahr, zugleich tief enttäuscht, beraubt um die Möglichkeit, im Dialog eine Klärung herbeizuführen.

Wenn eine solche Situation nicht durch den Chef geklärt wird, führt das Verhalten unausweichlich zu Beschädigungen bei allen Beteiligten. Wiederholen sich diese Ausfälle, nimmt das Humanvermögen Schaden. Leider gestatten die Bilanzrichtlinien des vorigen Jahrhunderts (!) die Aktivierung dieses Vermögens nicht. Ansonsten müsste eine gehörige Wertberichtigung vorgenommen werden. Von Heinrich Nordhoff, dem früheren Vorstandsvorsitzenden der Volkswagenwerk AG (ab 1960) stammt das Zitat: „Den Wert eines Unternehmens machen nicht seine Gebäude, Maschinen und auch nicht seine Bankkonten aus. Wertvoll an einem Unternehmen sind die Menschen, die dafür arbeiten und der Geist, in dem sie es tun.“ Quelle: Jürgen Fuchs. Manager, Menschen und Monarchen. Denk-Anstößiges für Leitende und Leidende. Campus. 1995, Seite 68.

Praktiziert der „Chef“ sein unbesonnenes Verhalten weiter, wird es einsam um ihn. Die Mitarbeiter emigrieren, zunächst nach innen. Dann hören sie auf die Botschaft der Personalberater, die ihnen ein „gutes Betriebsklima und die Möglichkeit der Entfaltung zu besseren Konditionen“ anbieten. Tragisch nur, dass an die freiwerdenden Stellen wieder nur „Ja-Sager“ folgen.

Zugegeben. Die Beschreibung hört sich dramatisch an. Stimmt. Schlimmer noch! Sie wiederholt sich täglich, in vielen deutschen Unternehmen. Die Ursachen dafür sind persönliche Unzulänglichkeiten, insbesondere unbesonnenes Handeln.

Wirksame Führungskräfte, die in den Entscheidungen, im Handeln und im Verhalten besonnen reagieren, führen nach dem (römischen) Grundsatz „Primus Inter Pares“, und ernten Anerkennung und Erfolg. Und dieser Erfolg steht dann auch im Betriebsergebnis.

Sebastian Vettel hat beim Großen Preis von Brasilien 2012 ein Meisterstück von Besonnenheit geliefert. Von Beginn an warfen ihn ein „Crash“ und anschließend eine falsche Reifenstrategie zurück. Das hat den 25jährigen (!) Fahrer nicht daran gehindert, besonnen und konzentriert sein Rennen weiterzufahren. Das Ergebnis kennen Sie alle. Ein wahrliches Meisterstück der Besonnenheit! Fazit: Besonnenheit ist nicht an ein Alter gebunden!

Für Notfallmanager ist Besonnenheit ein Muss! Nur besonnene Personen sind für einen solchen Einsatz qualifiziert. Im wirklichen Notfall sind „Industrieschauspieler“ eher ein Hindernis, es werden besonnene und handelnde „Handwerker“ benötigt. Rang und Namen werden dabei bedeutungslos. Es gilt der Grundsatz: „Lage – Entscheidung – (besonnenes) Handeln“. Wie effektiv würden die Unternehmen arbeiten, wenn so immer gearbeitet würde? Besonnenheit! Eine eher stille Tugend.

Gerechtigkeit.

„Der Begriff der Gerechtigkeit (griechisch: dikaiosýne, lateinisch: iustitia, englisch und französisch: justice) bezeichnet einen idealen Zustand des sozialen Miteinanders, in dem es einen angemessenen, unparteilichen und einforderbaren Ausgleich der Interessen und der Verteilung von Gütern und Chancen zwischen den beteiligten Personen oder Gruppen gibt. Damit einher gehen bestimmte Handlungsnormen und Rechtsnormen für die entsprechende Gestaltung des gesellschaftlichen Zusammenlebens. Als abstrakter Begriff hat der Begriff der Gerechtigkeit in Theorie und Praxis je nach sozialem Zusammenhang und darin eingenommener Perspektive unterschiedliche Ausprägungen. Er ist oftmals umstritten. Gerechtigkeit wird weltweit als Grundnorm menschlichen Zusammenlebens betrachtet; daher berufen sich in allen Staaten Gesetzgebung und Rechtsprechung auf sie. … Nach Platons Verständnis ist Gerechtigkeit eine innere Einstellung. Sie ist für ihn die herausragende Tugend (Kardinaltugend … Globalisierung, weltwirtschaftliche Probleme, Klimawandel und demographische Entwicklungen haben dazu beigetragen, dass neben Fragen innerstaatlicher sozialer Gerechtigkeit auch die nach Generationengerechtigkeit und nach einer gerechten Weltordnung in den Vordergrund rücken.“ Quelle: Wikipedia (Auszug)

Gerechtigkeit in der Wirtschaft – gibt es diese Tugend überhaupt? Was bedeutet sie konkret?

Gerechtigkeit wird ausschließlich individuell empfunden. Viele deutsche Unternehmen empfinden es als ungerecht, dass global agierende ausländische Mitbewerber in Qualität und Ausstattung gleiche Produkte auf dem Weltmarkt anbieten und eigene Produkte verdrängen. Das lange bestehende Gefüge deutscher Anbieter gerät ins Wanken. Ungerecht, lautet der kollektive Aufschrei. Das ist dann häufig auch das letzte Lebenszeichen vor der unweigerlichen Insolvenz.

Ungerecht? Nein, auf keinen Fall! Die Hersteller in den sogenannten Schwellenländern betreiben keinen Wasserkopf und verzichten auf feudale Strukturen von Managern, die mit immer neuen Privilegien und Sonderausstattung dafür bei Laune gehalten werden, dass sie den vertraglich vereinbarten Job erfüllen, zumindest so tun. Zudem sind Prozesse effektiver, und, das sei nicht verschwiegen, die Löhne und die Lohnnebenkosten deutlich geringer. Dass auch in Deutschland Textilien profitabel produziert werden können, beweist ein schwäbischer Unternehmer, und er wirbt sogar ausdrücklich damit. Fragen wir darum noch einmal. Ungerecht? Nein, wirklich nicht! Es fehlt in vielen Unternehmen lediglich an einer umfassenden Strategie der Unternehmenssicherung, den Betrieb effektiv und damit kostenwirtschaftlich zu organisieren und zugleich für die Herausforderungen des Weltmarkts fit zu machen. Zudem darf an dieser Stelle auf eine Besonderheit der Marktwirtschaft hingewiesen werden, die jeder Bürger perfekt beherrscht. Es sind die Kunden, die diese Revolution auslösen. Sie entscheiden sich unter sonst gleichen Bedingungen für das kostengünstigere Produkt. Der Name und die Herkunft sind dabei eher eine zur Kenntnis genommene Nebensache. „Marktwirtschaft ist, was dem Verbraucher nutzt“, hat Ludwig Erhard einmal formuliert. Heute würde er sicherlich von Welt-Marktwirtschaft sprechen.

Deutsche Manager haben diese Entwicklung verschlafen. Sie träumen immer noch von den „alten Zeiten“, in denen der Markt reguliert und die Käufer „Abnehmer“ waren. Die Zahl der „Abnehmer“ nimmt jedoch ständig ab. Wirksame Führungskräfte entwickeln heute Strategien gegen diese Entwicklung. Sie wissen: Was früher war, ist heute nicht mehr, und was morgen sein wird, kann heute noch nicht mit Gewissheit festgestellt werden. Ungeachtet dessen müssen jetzt Strategien und Kundenproblemlösungen entwickelt werden, welche den Unternehmen eine sichere Zukunft sichern.

Das wird Einschnitte und Veränderungen erfordern. Diese werden in der Diskussion zweifelsohne als ungerecht empfunden werden. Die Frage, was die Gesellschaft für den Einzelnen und die Unternehmen zu tun bereit ist, wird von der Frage abgelöst, was der Einzelne und die die Unternehmen zukünftig für die Gesellschaft zu leisten bereit sind. Der Ruf nach „Gerechtigkeit“ ist in diesem Zusammenhang verfehlt und nicht länger hilfreich.

Wirksame Führungskräfte stellen sich heute bereits auf diese Entwicklung ein und starten eine „friedliche Revolution“, im „eigenen Laden“. Sie stellen einen Wechsel auf die Zukunft aus, wissend, dass die Risikobereitschaft keine deutsche Tugend ist. Es führt jedoch kein Weg daran vorbei.

Wirksame Führungskräfte machen das Unternehmen und die Mitarbeiter „fit“ für die globalen Herausforderungen. „Gerechtigkeit“ wird in diesem Sinne einen neuen Inhalt erfahren, wenn die Gesellschafter und die Mitarbeiter auch übermorgen noch ein Einkommen erhalten, vom Weltmarkt!

Wirksame Führungskräfte müssen sich darüber hinaus in ihrer Persönlichkeit um ein gerechtes Miteinander in den Unternehmen bemühen. Von Managern protzig zur Schau getragene Privilegien bewirken dabei das Gegenteil. Die Zeiten feudaler Herrschaftsstrukturen sind endgültig vorbei, wirklich?

Die weit verbreitete Annahme, dass Regeln von Managern nicht beachtet werden müssen, erfüllt den Zustand provokativer Ungerechtigkeit. So empfinden es die Mitarbeiter, die für gleiches Verhalten eine Abmahnung erhalten. Die CI Broschüren mit vollmundigen Aussagen, z. B. des gerechten Miteinanders, werden von den Mitarbeitern als „wertlos“ empfunden. In der Tat, die Werte leiden unter einem solchen Verhalten, und mit ihnen nehmen die Tugenden Schaden.

Ein weiteres Beispiel für ungerechtes Verhalten sind unterschiedliche Preise im Betriebsrestaurant oder im Hausverkauf für unterschiedliche Gruppen von Beschäftigten. Sorgsam wird nach eigenen und anderen Mitarbeitern unterschieden. Entsprechend gestaffelt gestalten sich die Preise. Unterschiedliche Preise für das gleiche Essen, das am selben Tisch verzehrt wird. Absurd! Grober Unfug zudem! Die Wirkung einer solchen persönlichen Missachtung ist verheerend. In Stammtischrunden wird darüber ausführlich diskutiert. Schade um die hohen Druckkosten der Hochglanz-Imagebroschüre! Ob der Weltmarkt diese Kosten erstattet?

„Das ist ungerecht“ – täglich hören wir diese Formulierung in den Medien, bevorzugt in Talk Shows. Ungerechtigkeiten werden nur noch akzeptiert, wenn die betroffenen Gruppen dafür einen gerechten Ausgleich erhalten. Im Ergebnis ist das eine Nullrechnung. Der Ruf nach dem Staat, der das Füllhorn ausschütten möge, egoistisch von den Interessenvertretern gefordert, setzt falsche Zeichen in den Zeiten globaler Herausforderungen. Die sogenannte Finanzkrise ist tatsächliche eine Verteilungskrise. Das Geld, um dessen Verteilung der Streit entstanden ist, muss zunächst verdient werden, in den Unternehmen, auf einem Weltmarkt. Die deutschen Unternehmen benötigen dazu gerechte Rahmenbedingungen, keine künstlichen Hemmnisse und Hindernisse! Das ist eine Forderung an die politisch verantwortlichen Entscheidungsträger.

Wirksame und zugleich gerechte Führungskräfte sind gut beraten, die Tugend „Gerechtigkeit“ neu zu entdecken, zunächst einmal sehr persönlich, im Umgang mit allen Mitarbeitern, und dann im Verständnis für die globalen Herausforderungen.

Wenn Sie auf diesem Weg erfolgreich sind, wird ihnen anschließend die Tugend „gerecht“ zugesprochen. Ganz sicher!

Ein Fazit

Tugenden neu entdecken – ein hilfreiches Instrument in diesen schwierigen Zeiten – das ist die Empfehlung für Manager und Führungskräfte, die als „wirksam“ in die Unternehmensgeschichte eingehen werden.

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