Die Erkenntnis wächst, dass Financial-Engineering nur ein Weg ist, um gute Renditen eines Private-Equity-Deals zu sichern. Die Branche wird sich immer stärker der zentralen Rolle des Managements und des Vorstandsgremiums bei der Gewährleistung überdurchschnittlicher Renditen bewusst. Bekanntlich ” stinkt der Fisch immer vom Kopf her” und die Aufmerksamkeit wird auf die Vorstände der Portfolio-Organisationen gelenkt. Dieses Spielfeld wird derzeit von weitdenkenden Private-Equity ganz bewusst genutzt, um gewünschte Renditen in einem anspruchsvollen Umfeld zu erreichen und zu sichern.
Es wurden international bewährte Vorgehensweisen untersucht. Dabei konnten sieben Bereiche identifiziert werden, welche weiterdenkende Private-Equity-(PE)-Firmen ganz bewusst nutzen, um die Effektivität der Vorstands- und Geschäftsführungsgremiums in ihren Beteiligungen zu steigern.

1. Zusammensetzung des Vorstandsgremiums
Dies ist wahrscheinlich der wichtigste Ansatzpunkt, den weitsichtige PE-Firmen nutzen. Die Herausforderungen variieren, je nach Größe der Portfolio-Unternehmen.
In großen Portfolio-Unternehmen ist zu beobachten, dass PE-Firmen zunehmend Headhunter beauftragen, um die Vorstandspositionen zu besetzen. Das Profil des Kandidaten ist entscheidend, und meistens erzeugt diese Übung einen sehr erfahrenen Vorstand voller “Leistungsträger” und “Alpha-Tiere”. Es ist ein gut gemeinter, aber eher teurer Weg, einen Vorstand zu bilden, der keineswegs überdurchschnittliche Renditen garantiert. Wie kommt das?
Die ausgewählten Kandidaten haben in ihren jeweiligen Fachgebieten und Branchen ihre Zeichen gesetzt und verfügen über “Beziehungen” zu wichtigen Stakeholdern. Die Beteiligung einer PE-Firma bietet ihnen einen finanziellen Aufstieg und eine Herausforderung, die ein attraktives Angebot bildet und sie dazu motiviert, das Angebot anzunehmen.
Wenn dann alle Mitglieder an Bord sind, wird es allerdings deutlich, dass sie daran scheitern, sich als funktionierendes Team zu engagieren. Eins plus eins plus eins ergibt leider nicht drei, sondern nur zwei. Das hat nichts mit Ausbildung oder Erfahrung zu tun; vielmehr ist es eine Frage des „Fits“ und des Zusammenspiels der Persönlichkeiten sowie der Verhaltensweisen und Rollenpräferenzen in einer Gruppe. Die letztgenannten Kriterien werden derzeit nur von wenigen PE-Firmen genutzt, um ein wirklich funktionierendes und effektives Vorstands- und Geschäftsführungsgremium zusammenzusetzen. Darüber hinaus deckt der Vorstand in einer erheblichen Anzahl von Fällen nicht alle Bereiche der Expertise ab, die entscheidend für die Entwicklung der Organisation sind. Das fehlende Know-How wird über Berater eingeholt oder durch Mitglieder des Management-Teams ergänzt. Das kann funktionieren, aber der Mangel an strategischer Leitung und Führung dieser Know-How Bereiche birgt Risiken.
In mittelständischen Unternehmen liegt der Fokus auf dem Wachstum des Geschäfts, und die ordnungsgemäßen gesellschaftsrechtlichen und regulatorischenFunktionen werden weniger beachtet.
Hier stehen PE-Firmen vor dem Dilemma, dass Vorstandsmitglieder eventuell nicht über die erforderlichen Fähigkeiten für die nächste Phase des Lebenszyklusdes Unternehmens verfügen. Allerdings kannes schwierig sein, diese Vorstände zu entlassen, wegen ihrer Beziehungsgeflechte in der Organisation, ihrem tiefgründigem Verständnis der MärkteundProdukte, und wegen ihrer Beziehungen zu Kunden und/ oderLieferanten.
Die Bereiche, welche die allgemeine Effizienz und Leistung des Vorstands bestimmen, sind: Abdeckung der relevanten Know-How- und Erfahrungsbereiche sowie das harmonische Zusammenspiel der Persönlichkeiten und präferierten Rollen in einem Vorstandsgremium.
Zusammensetzung des Vorstands: Anregung für einen Aktionsplan
Der ideale Vorstand
Es gibt eine erfolgreiche PE Firma, in der ein erfahrener Anlageexperte den “Greenfield-Ansatz” übernahm, d.h. schon während des Due-Diligence-Prozesses überlegt, wie der ideale Vorstand aussehen sollte.
Die Aufgabe, die sich in dieser Übung stellt, ist das erforderliche Fachwissen im Detail zu beschreiben, sowie die Persönlichkeitsstrukturen, die gut in das Unternehmen und den Markt passen, die bestimmte Rolle, die jedes Mitglied im Vorstand haben würde, und ihr ideales persönliches Wertesystem – aber unter keinen Umständen werden Namen genannt. Der mit dieser Aufgabe betraute Verantwortliche schreibt alles auf, und während sein Verständnis für das Unternehmen wächst, fügt er weitere Daten zur detaillierten Beschreibung seines “Traum-Vorstands” hinzu. Am Ende des Due Diligence-Prozesses legt er seine Notizen beiseite, bis die Transaktion abgeschlossen ist. An diesem Punkt wendet er sich wieder seinen Notizen zu und überdenkt, wie gut die gewählten Vorstandsmitglieder mit seinem “Ideal” übereinstimmen, und veranlasst die einzelnen Bewertungen und Entscheidungen.
Auf der Grundlage der Bewertungsergebnisse werden Lücken im “idealen Vorstand” identifiziert und die nächsten Schritte festgelegt. Diese fallen in der Regel in drei Kategorien: aus der Organisation entlassen, entwickeln und/oder Zuordnung neuer Verantwortungsbereiche.
Entwurf eines anspruchsvollen Interview- und Auswahlverfahren
Eine optimale Zusammensetzung des Vorstands- und Geschäftsführungsgremiums kann durch die Kombination von einigen bewährten Interview-Techniken mit validierten psychometrischen Tests erreicht werden. PE Firmen können ihren Headhunter auffordern, mehr als einen “Standard-“-Ansatz zur Befragung und Auswahl anzubieten.
Die meisten führenden PE-Unternehmen bieten Führungs- und Bewertungsdienstleistungen an, und schlagen einen Ansatz für Interviews und Auswahl vor, der zu den spezifischen Bedürfnissen der PE-Firma und ihrem Portfolio Unternehmen passt. Dies hilft, die im Unternehmen benötigten Persönlichkeitstypen klar zu definieren, wie sie zur Branche und der gewünschten Unternehmenskultur passen, und Personen zu identifizieren, die in der Lage sind, die im Vorstand benötigten Funktionen zu erfüllen. Tests wie zum Beispiel der MBTI, OPQ, Talent Q und Hogan und speziell entwickelte Instrumente für die effektive Zusammensetzung von Vorstandsgremien können einen gut konstruierten Interview-Prozess ergänzen.
2. Fähigkeit des Vorstands, die Stärken seiner Mitglieder zu nutzen
In der Arbeit mit Vorständen wird immer und immer wieder festgestellt, dass die individuellen Stärken der Vorstandsmitglieder schlecht oder gelegentlich überhaupt nicht verwendet werden. Die Gespräche, die mit Vorständen geführt werden, enthüllen zwei Ursachen:
Es besteht ein Mangel an Verständnis für die unverwechselbaren persönlichen Stärken der Einzelnen. In der Regel sind sich die Kunden einer oder zwei hervorragender Qualitäten bewusst, aber diese sind oft so allgemein beschrieben, dass es fraglich ist, ob die betroffenen Personen wirklich das Meiste aus ihren persönlichen Stärken machen und verstehen, diese bewusst einzusetzen. Dies wird noch deutlicher, wenn sie über die Stärken ihrer Vorstandkollegen gefragt werden.
Aufgrund der Komplexität der Verantwortungsbereiche, und insbesondere, wenn sie unter Stress stehen, haben Vorstands- und Geschäftsführungsmitglieder oft das Gefühl, dass sie “nur funktionieren” und nutzen ihre eigenen Stärken mehr durch Zufall als durch bewusste Entscheidung. In diesen kritischen Zeiten haben sie noch weniger Gelegenheit, die Stärken der anderen Vorstandsmitglieder zu berücksichtigen und wie diese am effektivsten genutzt werden könnten.
Leider bedeutet dies, dass die Summe des Vorstands-und Geschäftsführungsgremiums weniger ist als die Summe seiner einzelnen Mitglieder. Es gibt einige ausgezeichnete wissenschaftlich belegte Mittel, das Bewusstsein über die Stärken der einzelnen Mitglieder zu ermöglichen. Der Einsatz dieser Mittel, zusammen mit Gruppensitzungen und Gesprächen und Feedback-Prozessen mit einzelnen Vorstandsmitgliedern, können es Vorständen ermöglichen, die unverwechselbaren Stärken ihrer Mitglieder in Bezug auf Know-How und persönlichen Stärken zu erkennen und zum wirtschaftlichen Nutzen der Organisation zu verwenden.
Fähigkeit des Vorstands, die Stärken seiner Mitglieder zu nutzen: Anregung für einen Aktionsplan
Die Entwicklung des Vorstands erfordert Zeit
Selbst erfahrene und routinierte Vorstands- und Geschäftsführungsmitglieder sind bereit, zu lernen. Die neue Generation der Vorstandsmitglieder hat eine andere Einstellung und ist sehr an der persönlichen Entwicklung interessiert. In der Zusammenarbeit mit PE-Unternehmen, welche der Vorstandsentwicklung Zeit widmen, zeigen sich Erfolge.
Diese Entwicklungsprogramme verwenden Interviews, spezifische Tests (z.B. den VIA Signaturstärke-Test von Martin Seligmann), und Mittel, die das Know-How und bevorzugte Funktionen identifizieren. Die Ergebnisse können die Grundlage für Überlegungen und Handlungsplanung für Wege sein, auf denen der Vorstand die individuellen Stärken seiner Mitglieder bewusst nutzen kann.
Auf die Stärke beziehen
Von einem Investment-Manager ist bekannt, dass er maßgeblichen persönlichen Gewinn durch Tom Raths “Stärkenfinder” erfuhr. Jetzt verschenkt er dieses Buch an Vorstandsmitglieder zu Beginn einer Zusammenarbeit, erzählt seine persönliche Geschichte und wie er profitierte, und fordert sie auf, Ihre Top-Fünf-Stärken mitzuteilen. Dann legt er Wert darauf, sich in künftigen Gesprächen, Aktualisierungen und Sitzungen auf diese Punkte zu beziehen, und fordert die Vorstandsmitglieder auf, von ihnen Gebrauch zu machen. Eine einzelne ganz persönliche Aktion, die jedoch ihre Wirkung in dem Umfeld dieses Investment Managers entfaltet.
3. Klarheit über die Funktionen und Verantwortlichkeiten
Dies ist ein klassisches Spannungsfeld in vielen Vorstands- und Geschäftsführungsgremien. Funktionen und Verantwortlichkeiten sind nicht so klar definiert, wie man denken mag. Einige Funktionen wachsen im Laufe der Zeit oder werden durch ein bestimmtes Vorstandmitglied geprägt.
Bei vielen Vorständen, insbesondere im mittleren Marktsegment, besteht eine erhebliche “Grauzone”, die tägliche Konflikte verursachen kann und verhindert, dass bestehende organisatorische Ressourcen genutzt werden, um Wert zu generieren. Dies kann nicht nur auf Vorstandsebene geschehen, sondern auch auf Ebenen unter dem Vorstand. Ressourcen werden blockiert oder noch schlimmer, Wert wird zerstört – nicht selten in großem Umfang.
Klarheit über die Funktionen und die Verantwortlichkeiten: Anregung für die PE Handlungsplanung
Klarheit über Funktionen und Verantwortlichkeiten Nachdruck verleihen
Hier können PE-Unternehmen Wert hinzufügen, indem sie zu Initiativen beitragen, durch welche Funktionen und Verantwortlichkeiten klar definiert sind und Belohnungen entsprechend gestaltet sind. Es ist wichtig, die “Geschichte” und die Ursachen der vorherrschenden Probleme zu erkennen. Nur wenn diese mit der ernsthaften Mitwirkung der Beteiligten gelöst werden, können dauerhafte Lösungen eingerichtet werden.
4. Erarbeitung einer gemeinsamen Vision
Es klingt so einfach und offensichtlich – die gemeinsame Vision des Vorstands- bzw. Geschäftsführungsgremiums – aber in der Praxis erweist es sich als eine echte Herausforderung. Konflikte über den Mangel einer gemeinsamen Vision führen häufig zu erzwungenem Ausscheiden von Vorstandsmitgliedern, welches normalerweise in internen Abschiedsschreiben als “Meinungsverschiedenheiten über die strategische Direktion des Unternehmens” beschrieben wird.
Das Erreichen einer gemeinsamen Vision ist ein Prozess. Um dorthin zu gelangen ist es hilfreich, wenn nicht sogar erforderlich, dass der Vorstand eine solide Grundlage der gleichen gemeinsamen Werte hat. Die Kommunikation einer gemeinsamen Vision ist auch der Punkt, wo “der Hammer hängt”: Nichts ist schädlicher für ein Unternehmen als die Offenbarung, dass es Meinungsverschiedenheiten über die Vision, Strategie und anschließende Maßnahmen gibt.
Gemeinsame Vision: Anregung für PE Handlungsplanung
Die Einigung über die Grundregeln auf Vorstandsebene initiieren
Der Vorstand muss ein solides Fundament schaffen, und weitsichtige PE-Firmen fördern dies ganz gezielt. Eine feste Vereinbarung über Grundregeln sollte Teil der Zusammenarbeit des Vorstands sein. Eine der Grundregeln besagt: Wenn einmal eine Mehrheitsentscheidung erreicht wurde, wird eine gemeinsame Nachricht herausgegeben, und alle Vorstandsmitglieder singen vom gleichen “Notenblatt”.
Prozesse zur Erreichung einer gemeinsamen Vision konzipieren
Eine gemeinsame Vision aufzustellen ist selten ein einmaliges Ereignis. Die erfolgreichen Unternehmen konzipieren einen Entstehungsprozess für Visionen.
Die Erfahrungen eines deutschen Unternehmens, dessen Eigentümer zwei Private-Equity Gesellschaften waren, unterstreichen den Erfolg dieser Vorgehensweise. Hier wurde ganz gezielt eine Vision entwickelt, die mit innovativen Grossgruppenmoderationen gezielt in alle Unternehmensebenen getragen wurden.
Die Reihe von Ereignissen, um die Vision zu erstellen, dauerte mehrere Monate, aber das Endergebnis war bemerkenswert. Am Ende des Prozesses gab es nicht nur eine Vision, die jeder verstanden und eingehalten hat, sondern jeder im Unternehmen verstand auch, wie er durch seine täglichen Handlungen dazu beitragen kann, die Vision zu verwirklichen und einen wirtschaftlichen Mehrwert zu generieren.
5. Die Fähigkeit, Konflikte zwischen Vorstand und Management zu lösen
In einigen Unternehmen gibt es eine richtige Kluft zwischen Vorstand und Management. Ein Kunde beschrieb dies als “… wie Autofahren mit angezogener Handbremse”. Mehr als je zuvor ist es die Herausforderung eines Vorstands, Führung für “hoch gebildete Personen mit großem Potenzial” zu stellen.
Führungskräfte eine oder zwei Ebenen unter dem Vorstand haben auch erstklassige Universitäten oder Wirtschaftsschulen besucht und haben Vorstellungen über das Unternehmen und seine Richtung. Mitglieder des Vorstands müssen mehr denn je diese Führungsebene mit der Qualität ihrer Argumente und ihrer Persönlichkeit überzeugen. Dies ist eine echte Herausforderung für Vorstandsmitglieder.
Die Fähigkeit, Konflikte zwischen Vorstand und Management zu lösen:
Anregung für einen Aktionsplan
Lernen und Entwicklung unterstützen
Unternehmen können Vorstandsmitgliedern anbieten oder sie dazu ermutigen, an Entwicklungsprogrammen für Führungskräfte an führenden Wirtschaftsschulen teilzunehmen oder mit angesehenen Coaches für Führungskräfte zu arbeiten. Konfliktfähigkeit kann man lernen, denn eine falsch gelebte Harmonie ist keine Lösung, wenn eine Organisation ihre Potenziale erschließen soll. Weitsichtige PE-Firmen setzten dies bereits gezielt und bewusst ein.
6. Struktur und Organisation der Arbeit des Vorstandsgremiums
Ein Kunde beschrieb es wie folgt: Ein Vorstandsmitglied zu werden ist “ein bisschen wie Eltern werden. Irgendwie nimmt jeder an, dass du weißt, was zu tun ist”. Viele Vorstandsmitglieder erklären jedoch, dass sie sich “verloren” fühlen und in der Tat ist die Arbeit von vielen Vorständen schlecht strukturiert.
Bis zum heutigen Tag ist es nicht ungewöhnlich, dass ein Fahrer die Ordner für eine Vorstandssitzung, die am Montagmorgen stattfindet, am vorhergehenden Freitagnachmittag oder Samstagmorgen liefert. Entweder gibt es gar keine Agenda, oder sie besteht aus 30 Punkten. Die Beiträge variieren in Länge und Qualität.
Best Practice steht nicht zur Verfügung und die meisten Vorstände finden entweder irgendwie ihren Weg oder vertrauen auf gute Vorstandsassistenten. Auch hier kann mit gezielter Beratung und dem Teilen dessen was gut in anderen Organisationen funktioniert hat, viel erreicht werden.
Struktur und Organisation der Arbeit des Vorstandsgremiums:
Anregung für einen Aktionsplan
Identifizierung und Dokumentation von Best Practice in den Portfolio Unternehmen
Einige PE-Unternehmen leisten einen wesentlichen Beitrag, indem sie Informationen sammeln und dokumentieren, was in der Vergangenheit in Bezug auf die Organisation der Arbeit des Vorstandsgremiums gut funktioniert hat oder anderswo funktioniert, und indem sie kostenlose Beratung oder klare Dokumentation über die Dinge, die das Leben für andere Unternehmen leichter machen, zur Verfügung stellen. Dazu gehören beispielsweise ein jährlicher Sitzungsplan, der gewährleistet, dass alle strategisch relevanten Themen auf einer regelmäßigen Basis besprochen werden; Regeln über die Verteilung einer Agenda, in welcher Informationspunkte, Diskussionspunkte und anstehende Entscheidungen deutlich gekennzeichnet werden; und Vorlagen für die Beiträge der Mitglieder um sicherzustellen, dass die Informationen prägnant und übersichtlich präsentiert werden.
7. Regelmäßige Überprüfung und Überdenken der Arbeit des Vorstands
In Europa wächst die Zahl von Unternehmen, die regelmäßige Auswertungen von Vorständen durchführen. Führende Headhunting-Unternehmen, wie Egon Zehnder und Spencer Stuart, zahlreiche kleine Beratungsfirmen und Einzelpersonen, bieten ihre Dienste an.
Eine Studie von IDDAS in Großbritannien zeigt, dass in 2011/12 etwa 38,5% der Top 200 britischen Unternehmen in die Auswertung des Vorstands investierten. Einige Vorsitzende und Direktoren bleiben skeptisch, oft als Folge von schlechten Erfahrungen. Andere berichteten, dass sie Dinge entdeckt hatten, die ihnen nicht bewusst waren.
Eine gute Auswertung kann die Effektivität eines Vorstands verbessern. Externe Auswertung ist für die die Freilegung von sensitiven oder schwierigen, insbesondere Personen bestreffende Angelegenheiten besser. Vorstandsmitglieder reden in der Regel offener mit einem externen Gutachter. Die Ergebnisse dieser Auswertungen bieten eine hervorragende Grundlage für den Vorstand, seine Arbeit zu überdenken.
Diese Praxis hat aber noch nicht die Welt der meisten PE- und deren Portfolio-Unternehmen betreten. Vorstandsbewertungen sind selten. Während eine vollständige Bewertung nicht immer notwendig sein muss, sollte als Minimum mindestens einmal im Jahr Zeit eingeplant werden, zu welcher der Vorstand über seine Leistungen reflektiert, was gut funktioniert hat und “was wäre noch besser, wenn…”.
Regelmäßige Überprüfung und Überdenken der Arbeit des Vorstands:
Anregung für einen Aktionsplan
In einem europäischen PE-Unternehmen besitzt einer der Gründer ein Anwesen in Frankreich. Einmal pro Jahr stellt er es – einschließlich der Bediensteten, eines Kochs und eines begrenzten Weinkellers – für eine Woche jedem Vorstand in seinem Portfolio Unternehmen zur Verfügung. Er sagt es offen: Er möchte, dass sie sich amüsieren, über ihre Arbeit nachdenken und strategische Themen für die nächsten 12 Monate beschließen.
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei Ihrer Arbeit und mit Ihren Vorstands- und Geschäftsführungsgremien und hoffe, dass Sie einige Ideen und Anregungen in diesem Artikel finden, um die Leistungen Ihres Vorstands- und/oder Geschäftsführungsgremiums zu steigern.